招留管人难，经销商如何留住员工激励团队，让员工为自己打工？
作者 I 新经销FMCG资深分析师 袁来
近日新经销采访了一位县级调味品经销商，在70万人口的重庆荣昌县（如今改为荣昌区）做调味品经销，年销售额近5000万，覆盖网点1800余家。在当下经销市场萎靡的态势下，这家商贸近两年仍就保持着30%的利润增长。他是如何做到的？
重庆荣昌明旺商贸总经理莫文彬告诉新经销，在2015年左右，我们的销售额也就在3、4千万左右，在当地也算是中等偏上的经销商，过去几年我们一直在思考是先做大还是先做强？ 做大的方向，走出去，或者跳出调味品，跨 品类经营；做强呢，做好市场服务，深挖终端，专注调味品经销。
莫文彬选择了后者，“做强”。因为在他看来，做大、做强好比挖沟，有些经销商喜欢挖1米深，挖1000米宽；而有些经销商则选择，挖1米宽，挖1000米深，莫文彬更倾向于一件事深挖1000米。作为夹缝中生存的经销商，在面对上游品牌商，下游零售商时，你只有做强，才有选择的权利，才有平等对话的权利，甚至敢于说“不”的底气，在面对京东新通路、阿里零售通这样的“野蛮人”，才能不焦虑、不担忧。先做强，树立市场竞争的壁垒，做大自然是水到渠成的事。
做强是选择，落地是关键。明旺商贸如何在做强的路上践行的呢？
01 导入阿米巴经营
莫文彬做经销生意有十余年时间，他告诉新经销，十余年的经销生意，做得很累，什么事都得杠。想招人但难招，招到后人难留，也不知道怎么留，很痛苦。平时莫文彬就比较喜欢学习和交流，面对组织存在的问题，从2015年下半年，他开始重点关注组织管理方面的内容，在这期间接触了不少人员管理、组织建设、组织管理方面的专业内容，但一直觉得不是很理想，落地性不强。
一次偶然的机会，莫文彬接触到了阿米巴的推广课，深入了解之后，他认为这种经营模式就是他想要的，是一直苦苦寻找的经营管理方法。充分激活个体组织，让人人都成为经营者。
学完之后，莫文彬便开始实践，着手试点，在2016年3月份，先从销售部试点，召集业务团队开会，宣布导入阿米巴经营。当然，仅仅靠说不行，为了打消业务员顾虑（收入降低），莫文彬决定先试运行3个月，做两套薪资，一套是新的，用阿米巴经营的薪资体系；一套是沿用过去的提成方式。在这期间，无论是哪个月，团队每个人都可以根据自己的意愿，任意选择其中一套的薪资收入标准。3个月后，每个人要确定选择哪一种。
莫文彬告诉新经销，试运行3个月后，每位业务团队都选择了改革后（阿米巴经营）的提成方式，这样的提成方式不仅收入有所提升，灵活性上相对更强。
过去的薪资标准是依据销售额提成，卖多少钱，提多少点，拿多少钱，业务员只关注销量。试点阿米巴经营的初期，莫文彬采用毛利额提成，并向业务员公开产品经营数据，让业务团队同时关注商品的毛利结构。
举例：以毛利额为薪资提成标准（以下非真实数据，仅供参考），设定不同毛利额对应不同坎级提成比例。假设某位业务员当月的“平衡”目标是6万元毛利，对应提成比例为10%；”保底“目标是5万元毛利，提成比例为8%；”冲刺“目标是7万毛利，提成比例为12%。
导入初期，成效明显，整体业务的收入提升了30%以上。试点结束后，销售部正式导入，其他部门也开始相继调整，实行小组织经营。
02 销售最大化，费用最小化原则
阿米巴讲究人人都是经营者，经营追求的是“量、本、利”，这个月做多少销量，产品多少毛利，成本是多少，公司赚多少钱，小组织赚多少钱，一清二楚；管理强调的是“责、权、利”，赋予下属什么样的权利，权利背后对应什么样的责任和收益。阿米巴经营的优势在于是弱化管理，强化经营，人人都是经营者，化小组织单元，让每一个人具备独立经营的意识。
除了在日常销售收入上做调整升级之外，明旺商贸还设立年度分红机制。确保每个部门、每个人都朝着“销售最大化，费用最小化”的经营目标上努力。具体年度分红设立机制如下：
以年销售额1个亿为例（以下非真实数据，仅供参考）
销售部门以12%的毛利计算，年毛利额1200万，除去服务费500万（费用主要是配送中心部门为其提供的服务费，依销售额的5%计算），减去销售团队开支300万，剩余销售部门净利300万。
年度分红标准：若当年设立300万为销售部门平衡目标，则年底销售部门可享受10%的利润分红；若只完成250万的保底目标，则年底销售部门只能拿到5%的分红；若完成350的冲刺目标，部门可拿到15%的分红。
配送中心过去作为经销商的成本中心，在阿米巴经营理念中也是“利润中心”。配送中心一年收取（以销售额1个亿为标准，5%的费用）500万的毛利额，除去约4%的开支（车辆、人员、仓库及其他），净利润为100万。同理，达到100万的平衡目标，配送中心团队享受10%的的年底分红，以此类推。
为了完成净利润的目标，拿到更多分红，员工会自发性地考虑，如何将销售最大化，如何能能将费用降到最低。莫文彬告诉新经销，为了缩短利润核算的周期，在今年8月明旺还引入麦得邻系统，进一步实现数据的在线化、实时化，全面导入阿米巴经营。据了解，2017年明旺商贸销售额实现了20%的增长，在净利润方面增幅达到近30%。
03 从“要我干”转变为“我要干”
通过内部经营方式的转化，公司全员从过去“要我干”转变为了“我要干”。莫文彬认为，传统经销商的经营类似“绿皮”火车，所有的动力都在火车头，老板一个人累，经营的问题只有老板一个人考虑，而采用阿米巴小组织经营类似动车，八节车厢，对应八个小组织，每节车厢都存在动力，每个组织都需要考虑经营的问题。
过去明旺商贸采取的是销售额提成，为了拿到的钱，业务员往往只卖畅销品（好卖，但对公司来说利润低），他们不会去关注公司赚了还是亏了，赚少了还是多了。如今，用净利润提成员工每天都能知道自己的毛利、纯利润以及对应自己的收入多少，他会主动选择推销高毛利产品，主动调整他所负责区域内门店的产品结构。
莫文彬告诉新经销，当下不少经销商都在尝试各种方式的转型，而明旺走的是另外一条路：升级，苦练内功。当然升级也分软硬件两种：第一，硬件升级（花钱能搞定的），比如仓储、配送方面的投入；第二，软件升级（花钱也不一定能搞定，或即使花钱短时间也不能搞定的），比如经营理念、经营模式、经营思维。我们更加注重伙伴们思维的转变。
据莫文彬透露，目前明旺商贸一年的员工流失率不到5%，员工工作的氛围也得到很大的改观。另外，明旺商贸也正积极地培养人才，留住人才，采用合伙人模式，对阿米巴的巴长（核心人才）进行虚拟股份的激励，让他们真正地参与整体的企业经营中，享受公司发展壮大的红利。在莫文彬看来，目前明旺商贸已经基本实现了做强的目标，下一步要利用合伙人的机制，培养出一批优秀的经营者，让他们和企业一起发展做大。
写在最后
以上是重庆荣昌明旺商贸公司在当下普遍焦虑的时代下另一种升级案例。事实上，在《新经销100人》的第6期，新经销曾报过了陕西百惠商贸，也是在组织上进行升级，通过选拔优秀的业务经理，与业务经理合伙，成立经销不同品类的商贸分公司。虽与阿米巴经营的形式上有所不同（承包制和经营制），各有益处，但目标是一致的，以公司为平台，授予员工，充分激励。
1、在新经销看来，于经销商而言，无论是导入阿米巴经营模式，抑或是转型B2B还是城配平台，甚至是不转型，提升经营效率都需要数字化经销，最起码做到“心中有数”，利润是哪个单品产生的，哪个员工贡献的，哪个网点销出去的。数字经营是经销商往任何一条转型升级道理之前的必备工作，如果经营还是一本糊涂账，必将要被时代淘汰。
2、经销商老板自身的经营意识和格局至关重要。莫文彬告诉新经销，且不说经销商要如何导入阿米巴经营，经销商要激活个体组织，要想让员工主动向前冲，跑起来，前提，经销商是否具备“利他思维”。比如，今天我挣了1万元，明天通过员工努力，赚到了1.1万元，这时你有没有格局拿出500元给团队分红，而不是赚了1.1万拿出100元奖励给员工，给员工吃到“小甜头”，还期望他明天“再创辉煌”。
3、关于组织，刘春雄老师曾表达，未来的组织要从控制型组织转变为平台化组织。控制型组织，只有老板对利润负责，员工分老板的钱；而未来是平台化的组织，有经营能力的员工变身为合伙人、经营者，老板分员工的钱。