施工企业扩大劳务管理之那些不得不说的事儿

10年前，因为给一个同学帮忙，辞职做了一个项目的全过程商务。

当时同学的公司有危机，因为公司采购主材（老板的亲戚负责）造成现场供货总出现这样那样的问题，频频得到项目业主投诉，材料问题出现质量不好，最终影响项目进度和过程结算资料的签署效果。不出一年，所有项目部都解散了。

用了一年时间把结算解决差不多了，一个业主又给了一个新项目，项目很小，几百万。

因为手里没有施工队伍，同学亲自采购主材，主材之外的就直接发包给了一个劳务队，又找了一个以前配合不错的项目经理给盯着现场干活儿。

项目完成不错，但结果不好，因为项目延期了，最终劳务队以闹事堵门结账收场。

现在，十年前的管理方式依然存在于很多单位，这种管理早已过时和夹生，风险自然更大。甚至出现因项目核算失误，盈亏账出现毛利率60%的大笑话。

扩大劳务管理乱象

现在，大部分施工企业的成本管理究竟是什么样子？

第一，扩大劳务以招标形式确定施工队伍，施工队伍只负责干活儿。

项目的主材由公司设采购部门负责，项目部对材料提取采购计划，由采购部负责提供，与厂家联系上货，最终盘点由采购部进行，项目部不许参与。

第二，采购部针对材料节约来进行相应的奖励。

采购部享受市场价压价奖励以及现场材料节约的奖励。

同行都知道，主材的节约在定额方面是有相关约定的，这都是满足规范的一个正常消耗，如果项目出现节约，只有三种可能：变更或取消、偷工减料、材料节约（采购内部体现出）。

只有采购部门的节约说法，项目部不清楚，这对于将来的验收以及后续质保会有影响，涉及到项目的质量问题往往开始时是不体现的，多年之后才会体现，所以材料采购，脱离了现场一线，将来的结果可想而知。

扩大劳务的队伍不对施工质量负责，不对主材负责，容易造成浪费或者不明原因的节约。

第三，增加一个管理组来管理扩大劳务

管理组对项目经理部进行全程监督与考核，公司对管理组又进行系列考核，标准是完成某项毛利率。但是，毛利率指标等涉及的工作内容却不是项目经理直接参与。

管理组对所有在施项目的过程管理要全方面跟进，一个项目管理小组至少要7人，如果同时管理10个项目，管理效果可想而知，最终的效果具体会是什么？一个施工单位至少需要多少这样的小组，才能满足现场需求？效果又是如何？

第四、月底成本统计不完整，财务数据失真，直接影响高层决策

看这个项目的成本情况和毛利率计算：

合同价1000万，完成产值600万，月底计算项目盈亏。

项目形象进度完成了60%，劳务费、辅材和机械费由项目部负责，费用180万，主材由采购部负责结算30万，项目管理小组负责现场跟进费用高层签批，费用5万，仅在财务部直接备案。

当月的毛利率计算：1-（180+30+5）/600=1-215万/600万=1-35.8%=64.17%

毛利率达到64%的项目一看就有问题，以不信任的姿态算了三遍，无误！

核算者当月的总结：成本管理很成功，业绩大涨！领导很高兴，于是大会小会表扬。

一个项目不是项目部统一管理，把成本工作内容大卸八块，不完整的归集数据出来的结果造成虚假繁荣，恐怕连核算者都没意识，那好，完成形象进度到80%再看吧。

扩大劳务形式

——如果没有完善的管理流程，只会造成无端内耗

一个工程项目，以扩大劳务形式去进行管理，如果没有完善的管理流程和制度，必将使施工企业的施工管理陷入被动局面。

推行此种管理模式，实际上把项目经理的职责转移给二级管理，公司本部原本是给项目部支持和协助的，却使二极管理部门瞬间变成了大项目部。

而现场第一责任人——项目经理却成为摆设，包括整个项目部的管理团队。

这种扩大劳务管理实质就是各部门各自为政，信任危机下的无效管理，脱离正常管理轨道只能使企业经营陷入混乱。

解决方案应该怎样

项目管理实际上是责、权、利对等的管理。

任何正规的公司，公司本部是管理部门，第一责任团队项目部是具体实施者，有充分的积极性与主动性，为项目一线提供支持的二级管理功能是把关与支持服务。

第一、正确认知施工项目管理第一责任人是谁？

项目经理以及项目管理团队，他们要对项目的质量安全、进度、成本等所有工作进行全方位的管理，而不是只负责干活儿；二次经营不应由第一责任人项目经理变为大项目部的任务，直接参与者却不参与项目经营，经营效果可想而知。

具备一级建造师能力的项目经理所做的工作：二次经营、成本管理、进度管理、材料管理、质量安全管理等不应被割裂，项目经理仅仅作为包工头来管理实施的项目，二次经营基本上就会处于停滞，要发挥出应有的效力。

第二、把项目管理的权力还给项目部

所有的工作，只有一个出口，一个进口，其他的部门，二级管理部门，仅仅作为对项目一线的支持、把关审核，避免出圈儿而已。

第三、做好成本、目标管理，以及成本目标的动态管理

协助项目做好成本的节约以及对上的管理。成本目标的审核要满足现场的需求，对于动态管理的资料数据，及时进行收集并与项目进行过程沟通。

第四、材料采购回归项目管理

项目经理一定要参与材料采购的价格与谈判，公司各个部门作为监督与管控，不能超红线。

红线，实际上是三条线：信息价、实际采购价、市场价，在三条线之下，满足施工要求，货真价实。

在项目经理谈判遇到困难时，由公司各部门去协助参与，最终保证降成本。

第五、公司企业数据库的建立、修正与收集

一线项目部的全部数据才对施工企业最有利，任何资料不应作为各部门内部的机密。

公司所有大数据的目的，就是为企业管理层决策层提供最准确的战略方向。

商务数据是体现项目管理的出口，项目的盈亏，体现在商务数据上，也体现在施工管理以及商务管理的水平与能力，以及二次经营的能力，这些才是施工企业应该注重考虑的。

第六、责、权、利对等原则。

无论是一线项目管理团队，还是二级管理部门，都是为了一个目的，把项目做好，互相支持而不是互相掣肘。

项目经理是不是以完全的精力体现在项目管理上，可以从二次经营效果上看，提供项目经理部团队的积极性，给项目经理足够授权，进行统一管理，包括分包、材料，不出现各个环节管理的脱节，数据的不对等以及不完整，才是项目管理的结果。

总 结

当前很多国企单位推行并实施扩大劳务管理，在规范管理流程上花了很大功夫，无论内部招、投标还是降本工作都做的很到位，这种管理模式最大特点是以项目部管理为主线，扩大劳务归项目部团队统筹。

但是很多小微企业效仿此办法，以二级管理的大项目部管理形式去管理，结果越管越乱。

此种管理对项目管理及施工现场的配置人员数量和素质都要求很高，对扩大劳务队伍的选择更是要高标准严要求。

扩大劳务管理乱象警示企业不能照搬管理，要根据自己企业实力、人员实力及业主的质量要求等综合因素确定，还有一点就是：信任和授权。

*本文系田伟原创，独家来稿

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