网点，如何设计考核锁定利润

前言

在快递行业，大多数网点公司老板都是“快递业务员”出身，没有多少人能够静下心来学习管理，更多的网点老板只把“谈业务”当成经营，通常认为确保每一个客户有了利润就会盈利，认为所有的人去谈客户搞业务就是管理。

关键是，快递行业没有多少人理解经营管理的含义，经常是老板奋力向前搞业务收入，员工奋力向后搞成本支出，最后入不敷出。

讲简单一点，网点老板算“派费与快递费”收入再减去“派件员派费和发件成本”的账，都认为公司有利润。

结果是往往被其他客服成本、财务成本、操作成本、后勤成本、场地成本、物料成本、水电成本、车队成本、税费成本、时间成本、罚款成本等等成本所消耗掉。

亏损的理所当然，而且看上去很正常的亏损，最后公司倒闭了不明不白，只能骂省区不作为。

所以网点必须先搞清楚什么是经营，经营指的是经济性营销，营销支出成本一定要低于销售价格收入产出，成本低，收入高，差价就是利润。如果成本高于收入就是不经济。

那么，管理是什么，顾名思义，管控成本，整理收入，是业务交易当中对收入与成本的控制过程标准。

问题是控制过程标准是什么，谁去控制，控制人的控制成本从哪里来，当然是从降低的成本中来，所以考验这个人管控，核实降低的真实性就控制的价值，否则，连控制过程标准的成本都是亏损的。

那么，下面就此作三个分享。

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一、网点考核的目的

引导文：网点公司所需的员工考核，是指按照一定的标准，采用工作科学“数字治理”的方法，衡量与评定员工完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法，在大多数情况下分为对外考核与对内考核，对外顺延总公司向网点考核，对内网点公司倒逼管理团队考核。

考核的目的是通过对员工进行考核，从管理者的角度看，主要有两大基本目的，发掘与有效利用员工的能力，通过考核对员工给与公正的评价与待遇，包括奖惩与升迁等。

考核真正的作用有4点，考核有利于评价、监督和促进员工的工作,有明显的激励作用。为确定员工的劳动报酬与其他待遇提供科学依据。为个人认识自我、组织进行考核，促进员工的全面发展创造条件。有利于管理者了解下属，以便进行合理的岗位调整及职务晋升。

网点考核内容结构有德行考核，即考核员工的思想政治表现与职业道德。能力考核，是指员工的工作能力。主要包括员工的基本业务能力、技术能力、管理能力与创新能力等。勤奋考核，是指员工的工作积极性和工作态度。

成绩考核，主要指工作业绩。包括可以量化的刚性成果和不易量化的可评估成果。个性考核，主要了解员工的性格、偏好、思维特点等。创新考核：鼓励员工有创新精神，时代在进步，处事方式也要变革。责任感考核，对要事的担当，敢于承认错误，愿意对事件发生后果负责。服务质量：衡量行业标准做事，对产品或服务严谨认真，追求卓越，尽善尽美，逐步完善工序流程。纪律性考核，凡事以大局为重，原则性很强，但是从工作角度出发点比较善良，不会勾心斗角。协调性考核，对于矛盾和突发事件积极引导，能按要求客观处理应急事件，化解矛盾缓解压力，在原则下和平共处。

评语：网点公司设计考核目的时，最难的就是列出对经营有效的考核目的，因为很多网点公司考核的目的都是文字性的，没有办法知道考核的目的与实际损失之间的成本差距，这就是考核目的设计不当造成的损失。

例如：某网点考核营销部一派件8：10出仓，实际9：10出仓，虽然说营销部也正常的完成了签收率，但是，派件效率并没有省出钱来。

如果按一个派件员日均派300件，实际工作8小时，每小时24件，那么迟1小时出仓等于亏损24元，因此，24元除以300件等于0.08元，亏损了0.08元。如果是100个派件员每人亏损24单，一天就是2400元，一个月7.2万元。

关键是，派件员只要月工资总额不变，并不是十分在乎降0.08元派费，所以该网点8：10出仓考核是有价值的，问题结果是，网点公司本可以赚这0.08元，却不得不亏损出去。

二、网点考核的要求

引导文：在快递行业，大多数网点公司对考核的要求，实际上是比较盲目的，比如网点考核操作员的集包出错率达到万分之三。那么这个万分之三有没有去核算过需要支付出多少出错成本。也就是说，未能达到这万分之三，会造成多少罚款，然后把考核分按罚款金额定。

例如：某网点公司发件在自动分拣线上进行操作，大多数网点公司执行的“计件制”应该没有问题了。该公司在计件的过程当中还加上了效能考核，就是一个小时干多少票也没有问题了，关键是计件加计效考核都没有问题，那么为什么该公司总的运营成本还是很高？

最关键的一点就是该公司的考核要求设计是错的，按理说计件加计效都做了考核方法，应该说针对员工的工作绩效已经没有问题，但是，事实上是该公司对操作人员的考核并没有达到整体性的要求，比如说“装袋吨位”考核缺乏导致了环保袋成本升高和车辆装载率降低，简单的讲就是一个环保袋内装50件与70件的区别，决定了环保袋的每票平摊成本和干线车单边吨位成本折合每票平摊成本。不要忘了，环保袋不仅仅只有袋子成本，还有袋子重量中转成本，如果因为考核要求不到位，每发件3袋就亏埙一个袋子的成本，浪费会达到天文数字般的惊人。

考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则。网点公司要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体组成的考核体系。要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核。

而且还要注意考核结果的正确运用、程序，制定针对性的考核计划。人事部制定考核标准、设计考核方法、培训考核员工，衡量岗位工作、岗位信息收集。每月分析考核信息、作出综合评价，考核结果以及考核结果的再次培训。

评语：网点公司设计考核最大的痛点是只设计了对人的工作标准考核与人效的产出考核，没有对关联成本的考核。

网点公司考核要求设计仍然是以降低成本，增加收入为原则，因此，考核的要求并不是以减轻员工承担工作质量处罚为核心考核为主，因为，减轻员工承担工作质量处罚可以用类似于服装厂的“工价节点化”去控制质量。

网点公司的考核往往集中在不能“计件”与“计效”的环节成本上。比如说环保袋装件量影响干线车装载率成本。比如说派件出仓过迟与发件回货过迟的成本。比如说营销销售方案设计失败导致业务指标完不成的处罚成本等等。

三、网点考核的方法

引导文：在快递行业，每个网点公司的考核要求多种多样，但是有一点是肯定的，大多数网点公司都追寻总公司的考核，向下延伸，那么关键是网点公司设计的这个考核最终会落到管理员的薪酬和员工的薪酬上产生扣分与积分考核落点。

网点公司考核，无论是采用扣分制，还是积分制，或者是扣分积分并用，最终都需要考核的方法去实现。

比如考核实测法，是指通过各种项目实际测量进行考评的方法。例如，对员工进行生产技术技能的考评，通常采用现场作业，通过对其实际测量，进行技术测定、能力考核。

考核成绩记录法，指将取得的各项成绩记录下来，以最后累积的结果进行评价的方法。这种方法主要适用于能实行日常连续纪录的生产经营活动，如生产数量、进度、质量投诉等。

考核书面考试法，是指通过各种书面考试的形式进行考评的方法。这种方法适用于员工所掌握的理论知识进行测定。

考核直观评估法，是指依据对被考评者平日的接触与观察，由考评者凭主观判断进行评价的方法。这种方法简便易行，但易受考评者的主观好恶影响，科学性差。

考核情景模拟法，是指设计特定情境，考察被考评者现场随机处置能力的一种方法。

考虑民主测评法，是由组织的员工集体打分评估的考核方法。

考核因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种。

以上考核都需要事先设定考核金额，例如某公司营销部经理月工资1.2万，首先在1.2万中提出等额劳动保障工资2000元为基本工资，方便于假期按天计算发放。然后剩余1万元划分成派件质量板块2500元，团队成本管理板块2500元，团队业务提成与个人业务板块2500元，回货管理板块2500元等五大板块。

然后把每一板块金额对应考核定分，比如营销团队现有成本0.45元，考核目标是0.35元，那么成本降幅0.1元拆分成每0.01元为1分，然后2500元除以10分等于250元一分起考，只要降低0.01元就积分奖励250元，以此类推考核。

评语：网点公司把管理员和员工的薪酬进行考核分拆分设计时，都必须考虑管理员与员工能接受的基础标准线问题，讲简单了，就是员工的平均工资水平线，在水平线以上为扣分制，确保管理质量不能低于现有的结果，阻止变得更差。

在基础水平线以上设制为积分制，对管理员和员工进行激励，而且，按分值设计成无上限。这么做的目的是让管理员和员工能够正常的有收维持家庭开支，讲简单了，如果部门员工平均工资5000元每月，虽然说管理员的工资是1.2万，公司仍然不能低于5000元工资保证管理员拥有普通员工的家庭生活开支。

结语

网点公司的考核，首先要定位考核的目的，然后定向考核的要求，最后定型考核的方法。

考核的本质是用“金额量化要求”控制住经营过程中的“收入与支出”的差额空间衡量标准，因此，任何网点公司设计考核都会面临数据结构与数据口径问题。

实际上，从网点公司经营管理的角度上来说，无论是“人管人”还是“考核管人”，都能达到经营管理的效果，但是人管人很容易出现经营管理结果后产生的对应奖励偏差，因此，考核管人是脱离于人管人以外公平机制，更适合于网点规模从“作坊管理”向“规模管理”转变。