【解码】主业三年都不赚钱,康佳转型未来要靠什么支撑?
对于康佳集团来说，跳出传统家电业务、打造平台投资商的转型战略势在必行，这也是很多传统家电企业未来转型的方向和道路之一。问题在于，转型战略的正确性，还需要转型手段和策略的落地来支持，否则很容易出现“拿什么转型”的企业困惑。
孔余||撰稿
发布不久的2020年度财报，揭示了以康佳集团为代表的一大批老牌消费电子巨头的转型艰辛与不易，更引发了行业和市场对于康佳集团这一轮从传统制造商向平台投资商转型时间和空间的关注。
被认为是“低开高走”的2020年中国家电产业，深康佳A总营收503.52亿元，同比下跌8.65%；净利润4.77亿元，同比增长125.26%；但扣非后净利润为亏损23.68亿元，亏损额同比扩大26.22%。
2019年深康佳A的总营收为551.19亿元，同比增长19.49%；净利润2.12亿元，同比下跌48.45%；扣非后的净利润为亏损18.75亿元，同比2018年亏损7.95亿元，亏损额同比扩大至135.82%。
这一系列数据表明：自2018年康佳集团宣布转型以来，聚焦“半导体+新消费电子+科技园区”的产业发展主线，努力构建以科技创新为驱动的平台型公司定位，但过去几年在主营业务上一直深陷亏损的沼泽地中。虽然公司通过卖地、卖公司等投资收购等手段，维持了整体经营利润的盈利，从而为公司新主业的转型与破局提供一定的空间。
但是，在新主业一直亏损，自我造血功能迟迟无法建立的背景下，康佳集团的平台型公司目标到底何时能收获阳光和春天？同样，半导体、新消费电子、科技园区三大业务主线，何时能完成规模和利润的双增长？
主营困顿背后，挑战团队的经营能力
透过深康佳A分季度财务指标可以看到，从第一季度营收78.06亿元、主业亏损额3.33亿元，第二季度营收97.17亿元、主业亏损额3.16亿元，再到第三季度营收122.76亿元、主业亏损额8.43亿元，四季度营收205.5亿元、主业亏损8.73亿元。
这组数据可以看出，康佳营收增长的背后，显然是通过“牺牲利润”换取的这种规模增长。在整个国家，以及各个行业都在寻找“高质量发展”道路的背景下，康佳这种“亏损式增长的营收规模”又有什么价值？
在业内人士看来，“卖的越多亏的越多”这一成绩表明，一是康佳的经营策略和思路，应该还是在短期内继续追求整体营收规模的做大。但却忽视“大而不强”引发的经营可持续性问题很严重；二是追求规模做大体量，在中国当前产业环境方向是正确的，但如何追求与规模相匹配的利润，考验的却是公司经营管理团队的能力问题。
高质量发展不只是企业的目标，也是国家的战略方向。从这个角度来看，康佳的经营管理团队除了要确保规模的增长，还要探索经营利润的提升之路。
四大主业，未来谁又能挑大梁
进一步梳理公司目前的主营业务收入，主要包括四大块：电子行业、工贸业务、环保行业、半导体业务，在公司营收中的占比分别为28.36%、60.54%、9.58%、0.56%；但与去年同比，四大主业分别下跌3.17%、6.91%、31.86%，半导体去年则没有单列营收无法同比。
可以看到，电视等电子业务在公司的占比已经不足三成，而工贸和环保等新兴业务开始占据主导，这释放出康佳转型的阶段性成果。但是，在传统业务占比减少的背景下，新兴业务能否挑起并支持公司进一步发展的重任？
答案或许能从主营产品营收和利润中找到结果：彩电、白电、工贸、环保分别占据康佳营收的四大主力，占公司营收的比重分别为14.93%、7.63%、60.55%、9.58%。但营业收入与去年同比分别下跌14.2%、增长0.33%、下跌6.91%、下跌31.86%。除了白电业务因为收购等外部力量实现了微涨，其它三大主力品类全部下跌。
值得注意，无论是四大业务板块，还是四大主营品类，工贸业务在康佳的营收中虽然占比最大，但利润最低。2020年其毛利率只有0.98%。作为公司发家业务的彩电业务的毛利润率也只有7.9%；而环保业务作为新兴发展的业务，其毛利率最高，则为15.06%。
营收占比最大的工贸业务，却是一门典型的没有门槛和技术含量的“赚差价”业务。深康佳A在年报中解释：工贸业务主要是围绕本公司传统主营业务中涉及的IC芯片存储、液晶屏等物料开展采购、加工及分销业务，经营利润来源于加工费及上游采购与下游销售的差价。其实就是典型的上游供应链采购后再分销，短期可以支撑康佳的规模做大，中长期却无法解决康佳新业务转型的利润和空间问题。
转型箭在弦上，但康佳需要执行效率
纵观当前的家电产业，无论是康佳集团、创维集团，或是长虹集团，其实都面临着“原有的电视业务势单力薄”现实尴尬，必须要开拓并寻找多业务、多平台的增长动力和体系。从这个角度来看，转型对于康佳集团来说，是唯一的出路，也是必然的走势。
但梳理自2018年、2019年、2020年三年的经营业绩，可以看到，虽然康佳很早就明确了“半导体+新消费电子+科技园区”三大产业布局，但是并未真正在一线市场上形成有力的规模协同和利润支撑。
一是，工贸业务占比大，但利润低，在原材料持续上涨的今天，弄不好就亏损；二是，新消费电子业务并未焕发新活力，传统电视业务下跌已成定局，但新打造的白电全产业链至今还没有释放动力，且黑白融合没有在市场上形成协同力；三是，半导体和园区目前还处在发展投入期，未来能否产生持续而稳定的规模营收，还需要时间来判断，涉及的因素很多。
透过这几年家电业的发展与转型来看，不只是康佳，包括海尔、美的、格力都在从家电之外寻找第二、第三赛道。结果则是：原有的业务体系并未下滑，还是保持着稳步增长，新兴业务的增长虽然有波动，仍然处在可增长的通道之中。这与康佳的经营转型形成了比较鲜明的对比，由此这也给现有的康佳经营管理团队提出了更紧迫的任务：
一是，转型方向正确、道路清晰，还需要更高的效率、更强的执行力，以及更灵活多变的手段和策略。因为，在同行的转型都在加速奔跑状态下，如果你还是慢慢推进，不急不慌就已经被甩在身后了；二是，转型需要勇气，更需要能力和智慧。毕竟对于康佳这样一家发展40年的企业，如何突破过去的经验主义和发展惯性，除了需要变革的手段，还需要打造一支年轻化的执行团队，赋予整个经营管理团队的激情与斗志。
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