索尼和任天堂
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要做激光而不是红巨星。
在正式跨入商业领域之前，甚至是更晚，在正式学习商学之前，印象中伟大的公司，或者说强大的公司，其特征都可能是规模巨大、收入巨高，或者是多元发展（无所不能）的。
系统学习商学，尤其是在学习了产业课程之后，才看清楚一个更简单的道理：是否跻身五百强（规模大、收入高）不是衡量一家企业唯一的指标。
我们需要从时间轴上来评估企业：它处于什么样的产业，这个产业处于生命周期的哪一个阶段，这家企业的未来发展如何？
我们也需要从产业的层面看待企业：它处于产业布局的什么位置，产业本身的规模多大，竞争格局如何？
我们更需要从利润率的角度发现企业：很多的时候，高营收、多元化也意味着低效率、低利润率。
从多个维度，我们才可能读懂一家企业的大概。
企业经常要面临的一个陷阱（诱惑）：融合效应与多元化发展。
企业一旦做大，就有这个趋势。
索尼公司（Sony）是一家多元化公司的典型。
它曾经在广告上说：“融合：声音、视频和信息科技的理想搭配。”
如果你像索尼那样什么都生产，融合效应似乎可以令人欣慰。
不幸的是，索尼什么都生产，就是不生产利润。
在过去10年，索尼的税后利润仅占收入的0.9%。
有相对的例子。
在消费电子领域，任天堂是一家聚焦型的公司。
任天堂只生产视频游戏和视频游戏机。
其收入仅为索尼收入的1/13，但它在过去10年却比索尼更赚钱。
这是聚焦的力量。
大家都知道，企业管理的首要任务是发现未来——不是一般意义上的未来，而是企业所关心的未来，其目标，和使命。
只有聚焦，才能指明未来的方向并加以实现。
所以，从这个意义上说，聚焦就是未来。
聚焦就是营销的目的。
彼得·德鲁克曾经说过：“任何企业都有两个也只有两个基本功能，那就是营销和创新。”
彼得·德鲁克还说：“营销是一项既突出又特别的企业功能，企业销售产品或服务，这使得它不同于其他任何人类组织，如教会、军队、学校和国家。任何以销售产品或服务为己任的组织就是企业。任何不从事或偶尔从事营销工作的组织就不是企业，因而也不应该像企业一样经营。”
企业管理经过了几个阶段，其重心是逐渐转移到市场和营销方向的。
第一次世界大战以后，生产是企业的重心。
管理艺术表现为弗雷德里克·泰勒的工时与动作研究。
那时候，能够在更短时间内以更快速度生产产品的企业，就能够获得成功。
第二次世界大战以后，企业的重心逐步转向融资。
管理艺术表现为“资产组合”的概念。
能够在买卖公司并构建高收益资产组合方面卓有成效的企业，就能够获得成功。
如今，企业的重心转向营销。
企业管理人员，就是能看懂资产负债表和利润表的营销人员。
换句话说，企业不但要关心定位与策略，还必须关心盈利情况。
如果赚不到钱，说什么都没用。
利润，才是企业的生命线，也是成败的分水岭。
有这个原则性的指标，我们再来看聚焦的力量。
在发展过程中，企业经常会面临着一些机会和选择。
比如一家航空公司一般都会面临这样一些选择：客运航线还是货运航线、商务航线还是度假航线、国内航线还是国外航线？……
在这个时候，两种都选的思维方式非常普遍。
联合包裹服务公司（UPS）曾经想出过一种昏招，在货机里装上座椅，周末飞客运包机航线。
短时间内，这些营销措施确实可以提升收入和利润。
但是经过很长时间，或是在受到精准聚焦企业的竞争时，这种什么都做的策略的劣势就会逐渐显露。
我们才会发现，这种什么都做的策略是错误的。
西南航空就是其中一家脱颖而出的精准聚焦企业。
你会发现它的限制很多：只有商务航线，没有度假航线；只有经济舱，没有头等舱和商务舱；只有国内航线，没有国际航线。
但是，你会发现正是因为精准聚焦，这家貌似自我设限的公司获得了极大的成功。
首先，精准聚焦可以显著改善经营。
因为单一经营，西南航空可以只用波音737s一种机型。
而其他如达美航空就有六种机型，还不包括康航和大西洋东南航空等达美子公司的飞机。
对西南航空而言，航班计划和飞机维护都简单多了——如果你的机械师只维护一种机型，他们就能做得更好。
其次，精准聚焦可以明显提升利润。
过去十年，西南航空总收入443亿美元，税后利润达36亿美元，也就是说，销售利润率达到惊人的8.1%。
力量，来自于聚焦。
这个原则在自然界同样适用。
太阳的能量很强大，它没日没夜地将亿万千瓦的能量撒向地球。
但只要戴上帽子并涂上防晒霜，你就可以享受几个小时的日光浴，没有任何不良后果。
激光的能量很微弱，它是将几瓦能量集中起来的相干光束。
但激光却可以在钻石上钻孔或杀死癌细胞。
如果让公司聚焦，也会产生同样效果——你会创造出一种像激光那样强大的、主导市场的能力。
反之，如果公司失去聚焦，就会失去能力。
这就是聚焦的意义。
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