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辉煌的人生不是通过技巧得来的。你无法一步登天，也不能靠照搬一些卓越人物的教条得到。能否赢得辉煌人生取决于你能否以最佳状态应对人生中一个又一个突发事件。---爱比克泰德
就在近期，到4S店面去核查一些理赔车辆发现的公司损失案件让我印象深刻，有的对毛利影响在10%以上。我们一直强调4S店理赔事故车的定损单是管控道德问题和管理能力问题的一个必要工具，这时必要的两个动作要做：
1.保证店内能够获取保险公司定损单，通过设置一个截点进行要求，结算时提供，否则不给开具出门证。如果连及时下单、出门和在修车都不管理的除外，这种没救，得从改变投资人的认识做起。
2.事后进一步地核对定损单和实际工单项目来发现问题。这个工作很必要，但也纠结：给财务做，精力、深度和专业程度不支撑，单设岗位稽核视乎没有必要，让集团审计面临事后和积少成多的问题。
至于怎么去管控这块，就得每个公司根据自身的情况找到最佳方案。
关于理赔事故车管理更多是业务流程和管理空白点的问题，强加给财务这个职责并没有太多的道理，但作为财务还有公司管理人员要通过作业环节找到管控的关键点，才能提升公司盈利能力，避免损失。1.在数据上保险理赔定损单、实际的结算工单、出库单的匹配结果2.在管理上车间报件岗、前台SA岗、车间维修工人哪儿出了问题三者进行匹配，通常会发现一些问题：定损配件和实际出库的配件的差异情况、定损单配件金额和工时金额同结算单的配件金额和工时金额的差异情况。1.多数情况会出现，实际出库配件数量多于定损单配件数量，由于配件要有一定的加价和毛利要求，就会出现在结算单与定损单整体结算金额一致的情况下，配件收入金额增加同时减少工时的金额。大数据上我们通过数据要比对料工收入比例、逐单看配件的毛利率基本就能够锁定具体的单据。2.还有一种情况我们的维修项目做了，但没有向保险公司要工时的费用。这个情况就需要维修部门专业的判断，核查的独立部门在没有懂维修业务专业支持，不好判断。一旦发现这个问题，金额不会很小，这个是能力问题。保险公司也是你的客户，该要的钱还是要列出来的。所以，在匹配这三个单据的时候，只有两个方向的问题：多出配件和少要工时。至于多出配件可能的原因是什么，我们只能通过作业的流程进行分析，通过3个关键岗位进行判断。在管理上车间报件岗、前台SA岗、车间维修工人哪儿出了问题？从作业流程上看，车辆出了事故。第一步，拖到4S店进行拆解，店内拆解后要判断哪些零件需要更换，哪些可以修复，有一个向保险公司报件儿和报价的环节。第二步，事故车SA拿着报件和报价单同保险公司进行沟通，保险公司通过现场判断换还是不换，确认一个最终的结论，就是定损单。第三步，车间工人施工，修复完毕出场。那为什么出现多出配件的情况，无非：恶意偷盗和能力不足。恶意偷盗。险公司赔付的配件足以完成车辆修复，但额外通过挤压工时再出库配件，而实际维修没有使用，找机会拿走卖掉。能力不足。第一个环节向保险公司报件本身就少但实际维修时又必须要使用，这是报件儿岗的能力问题。第二个环节报件岗位报件后SA同保险公司沟通时，被保险公司砍掉了一些件儿，但实际维修必须使用，这时SA的能力问题。第三个环节报件儿岗和SA同保险公司都沟通没问题，但车间实际维修师傅维修能力不足，在实际维修时也必须使用。这就是恶意偷盗和能力不足的一些简单分析，供大家参考，这是一块管理空白。还没明白的加文末微信，可以讨论一下。
