你的领导力是否缺少了一种能力:定义成功的能力

你的领导力是否缺少了一种能力:定义成功的能力
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优秀的管理者,如何打造团队?
作者:欧德张
来源:笔记侠(ID:Notesman)
领导力,是一门学问,包含了个人领导力和团队领导力,前者管理自己,后者管理他人和管理业务。
领导力这门学问,既是一门科学,也是一门艺术,既有方法论,但又要依心而行。

你的领导力是否缺少了一种能力:定义成功的能力

目标设定很关键
1、著名心理学家维克托弗雷姆提出一个期望理论。他认为激发人们采取某项行动的动力,源于个人对行动结果的价值评价和预期达成的可能性,也就是激励力量等于目标价值乘以期望值。
可以看到,目标的设定非常关键。如果目标太低,轻易就能完成,人们的动力会不足;如果目标太高,团队通过努力仍然无法完成,就会带来失望,进而降低动机。
一个好的目标,需要人们向上跳一下才能够得着。这样既能给予团队足够的动力,又能让他们获得实现目标的成就感。
2、如果从时间维度来看,一个企业的目标分为4类:企业从生到死的目标,是使命;10年目标,是愿景;三、五年目标,是战略目标;1-12个月的目标,则是绩效目标。
 
一个完整的目标体系,能够在不同层面可以激发团队,进而让团队产生最大的合力。
既要让员工明确近期目标,也要让其明确远期目标,两者结合,以终为始,用最终想要达到的目标定义当下的行动,这才是最关键的。
如何提高团队目标期望值?
一个在外部,是客户和市场的反馈。我们必须建立与客户、市场沟通的渠道,以便及时传递消费者的反馈和市场认同的信息。
一个在内部,要让员工感觉他们离目标越来越近,其中一件很重要的事情就是庆功。
每当团队取得一定的成绩,如完成一个大项目时,我们就需要为胜利庆祝,以更好地激发团队的士气和潜能。
 
如何评价目标价值?
设立目标体系之后还会涉及一个问题,就是对目标完成情况进行评估。一个完整的评估体系应该包含三部分:一是绩效考核;二是绩效面谈;三是目标调整。这是一个长期的、动态的工作。
很多公司都忽视了绩效面谈这个非常重要的工作。绩效考核针对的是过去的业绩,而绩效面谈的重点是基于过去的业绩,立足于未来的业绩目标,规划下一步的行动。
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A、员工考核
相比个人面谈,团队面谈需要特别注意以下:
不少企业现在都实行“271考评机制”,即把团队人员按照2:7:1的比例评定绩效。20%是A类绩效,70%是B类绩效,10%为C类绩效。根据这个绩效评定结果决定成员的绩效奖金或者晋升、辞退。
要注意的是,明确了2:7:1的比例之后,管理者需要进一步评述:
“2”的员工哪里优秀?是否表扬过他或者是否与其沟通过?他清不清楚?有没有将其树立为团队标杆?
“7”的员工知不知道自己需要提升哪些能力?他们对应的优势是什么?
对于“1”的员工如何进行整改?具体的辅导计划是什么?
B、目标调整
只要一个企业的目标体系中的业务模式、经营方式没发生大的变动,企业的使命基本不会变化。
 
愿景一般是公司十年的目标,所以三五年,就要回顾一下愿景。
战略目标虽然是企业三到五年的目标,但是每一年,企业都必须做战略目标规划和战略目标分解,并确定关键任务。
比如,2019年底,要确定未来三年,即2020-2022年的目标。到2020年底,又要确定2021-2021年的目标。战略目标不是三年结束,再定一个新目标,而是每一年都要回顾,因为战略目标的所有计划都是为了应对变化。
越是变化快的行业,越是变化大的赛道,我们越需要每年扎扎实实地花时间制定计划。只有这样,我们捕捉和判断外界变化的能力才会更加精准。

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绩效设计要跟上
1、上下同欲是语言和行为方向的一致,也是目标方向的一致,更是思想的一致;
2、上级和下级的绩效考核维度方向一致,这样才会力出一孔,如果上级考核的是客户体验,下级考核的是营业额,这样就会在制度上导致“上下不同欲”,管理抓手更是无从谈起;
3、公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重保持一致,以保证利出一孔。
比如,对于一家以客户服务为重要竞争力和核心战略控制点的公司,对一线管理者的考核就要对客户服务有所偏重,权重要大于其他考核内容,这样才能保证组织能力的打造方向和公司战略方向一致。
4、昨天的最高表现就是今天的最低要求——这是一个与绩效管理有关的表达。

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文化、组织和业务要协同
1、9月全员要打大仗,8月就要做这么几个关键动作:启动会、裸心会、生活团建,以凝聚人心。7月,就要进行人才盘点,调兵遣将,要复盘、集体学习。只有当组织和文化为业务服务时,这三者才能形成合力。
三者的合力,首先要让业务方标注一年中重要的业务战役和时间节点,然后明确与之匹配的所有组织能力建设的项目,再明确文化方面的项目,最后调整逻辑和顺序。
2、这需要业务方、人力方、前线和中后台达成高度一致,共同形成一张多条战线并行的项目执行图。
3、德国心理治疗师海灵格提出系统良知理论,最初被他应用于做家庭系统问题诊断。
之后,另一位德国心理学家霍恩将这一理论的应用延伸到商业领域。霍恩认为,公司、企业、组织也是有生命、有灵性的系统。由此霍恩总结出六条系统良知的运行法则。
A、系统里所有的成员都必须承认并尊重事物的原貌。承认事物的原貌,相信事实的力量,这是采取下一步行动的基础。
事实是无法被否认的,在采取行动之前,组织系统里的所有成员都必须先承认事实。
虽然就理智而言,说出别人知道的事实似乎没有太大意义,但是一旦说出来,效果会比想象的还要更大。
B、施与受的平衡。在企业中,不可以让员工一味付出,而不给予其相应的回报,付出和回报的平衡是系统的运作法则,如果持续失衡,就会引发风险。
举个例子,在企业中,你给一个对公司没有很大贡献的人发放高薪,就是对做出很大贡献的人的惩罚;你纵容一个不遵守制度的人,就是对遵守制度的人的惩罚;你对一个懒惰的人睁一只眼闭一只眼,就是对勤奋者的惩罚。
林子大了,什么鸟都有,如果你不做一些调整,久而久之,留下的都是坏鸟,好鸟都飞走了,整个林子就被破坏了。
没有单方面的施,没有单方面的受。
 
在企业里,施与受不平衡,很容易引发矛盾,从而影响个人的士气和团队的氛围。
 
C、人人都有归属的权利。在企业的经营过程中,每个人都是过客。作为一个过客,要想让这段经历变得精彩。
员工离开并不意味着背叛,善待离职员工能够加强在职员工对企业的认同度和忠诚度。如果企业领导者不愿意面对分离,说明他们还没有长大和成熟。就像《奈飞文化手册》中所说:“离开时要好好说再见。”
D、先到者位阶优先于后来者。老员工在系统中得到尊重和关心,新员工也更容易得到老员工的信任和支持。这种尊重和影响是相互的。在企业里,普遍存在“空降兵”落地难的问题。
“空降兵”初来乍到,是被严禁新官上任三把火的,甚至允许他在三个月内不出任何成绩,这样就让他有更充裕的时间更好地了解团队成员,搞好人际关系,学习企业文化,理清企业目标等,发现原有系统的价值,进而尊重创造了这些价值的老员工。
只有得到这些老员工的信任和支持,“空降兵”才能更好地开展工作。
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E、拥有行使职权者优先。假如你是一个“空降兵”,也就是你拥有权力,但也是一位新员工,面对这个身份,你该做些什么?我认为,最高效的途径就是跟老员工携手前行。
F、整体承担较大风险的人优先。你可能听过一些互联网企业的团队成员热情奔放,他们将团队里所有成员的价值平等和权力完全平等混为一谈,结果团队里高低不分,拥有行使职权能力与责任的人的优先的系统原则就会被扔到一边。在极端的情况下,临时雇员、实习生和必须承担责任的有经验人士的建议就会有同等的分量。
“谁要为整个团队的成员负责,并且出于这个责任采取行动呢?”那些为整体利益行动、随时为整体付出的人,才能设定领导架构,其他人只是团队成员。

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打造团队要凝聚人心,常打胜仗
 
1.第一条法则:适当挑战权威
 
每个企业都会定目标,但是这些目标很多时候只是数字,而员工对它没有什么感觉。
为什么没有感觉呢?因为目标往往是偏理性的。
比如,你如果对员工说今年公司的销售额要做到10亿元,他们不会有多大感觉,因为10亿元就是一个数字。但是如果你说你们要超越隔壁的某某公司,他们就会更有感觉。
一家公司要想凝聚团队,不仅要有清晰的目标体系,如使命、愿景、战略目标和绩效目标,还要把这些目标转化成一个个假想敌。
这个假想敌可以是一个很难打败的对手,但必须具有权威性,而我们要做的就是挑战权威,树立自己的权威。这就是凝聚团队,提升团队战斗力的过程。
企业不是一定要有竞争对手才能做得好,但是做得好的企业一般都会给自己树立一个强大的假想敌。这是凝聚团队最好的方式之一。
所有跟你进行人才竞争的都是你的竞争对手,不仅仅是产品。
当企业发展到一定程度,作为企业管理者,不仅要关注争夺客户这种显性竞争,还要关注那些隐性竞争,如组织和人才方面的竞争。
当年瓜子二手车打败人人车,成为线上C2C(个人对个人)二手车市场第一之后,也把目光转到线下,开设了线下店。
因为从整个二手市场来说,瓜子占的市场份额还很小,它想要占领更大的市场。所以,假想敌的选择不能局限于细分行业,可以着眼于更广阔的市场。竞争对手永远存在。
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2.第二条法则:随时随地制造胜利
因为胜利带来的成就感是最好的动力来源,所以激励团队最好的方法,就是从一个胜利走向另一个胜利。
这就涉及到两件事情:一是怎样定义和诠释成功;二是怎么让胜利被看见。
阿里巴巴在创立初期,正碰上互联网寒冬,很多企业很难赚到钱,但马云每年都会提出一些看似完不成的业绩目标,从年度赚1块钱到每天营业额100万元,到每天利润100万元,再到每天纳税100万元,目标不断提高。
每年当他提出目标的时候,都有很多员工不相信能够完成。但是最终,这些看似不可能的目标都一个个被完成了。阿里巴巴不断壮大,不管马云说什么,员工都会相信。这就意味着,马云说什么变得特别重要。
这就是领导者特别重要的一种能力——定义成功的能力。
既然是随时随地制造成功,那么我们应该多久制造一次成功呢?
是每年都讲,还是三年讲一次,五年讲一次?每一次取得胜利的时候都要讲。
比如,我们全年的目标是盈利,那么第一个月,我们比去年少亏损50万元,这就是一种胜利。只是在很多企业里,这种情况一般都被忽视了,或者被认为不值一提。
领导者不仅要随时随地制造成功,还要随时随地定义成功。当第一个月比去年少亏损50万元的时候,作为领导者就要告诉大家这是值得肯定的成功,而之所以取得这个成功,是因为大家没有放弃。
第一次这样说,可能大部分人都会质疑,也不会在意,但领导者要坚持强调这件事,等到下个月,只亏损了30万元,再一次告诉大家:“我们的亏损和上一年相比又减少了,按照这个势头,我们今年很可能会盈利。大家知道我们为什么会成功吗?因为我们永不放弃。”
通过这样一次次“成功”、一次次定义“成功”,把虚的理念变成每一个人的信念,在员工的心里埋下一颗“我们之所以成功,是因为永不放弃”的种子,并且用这个信念指导未来的工作。
当然,这个成功不局限于业绩。
胜利可以是成长最快,可以是创新性最强,可以是开拓性最强,可以是最稳定,也可以是续费率最高等。
总之,当你有“赢”的状态,处处都可以创造“赢”的可能。

懂得庆功也是一种领导力。个体的胜利要让团队看见,团队的胜利要让大家看见。很多务实的领导者,最缺的就是这种领导力。
很多人问我:“为什么我们的员工不相信愿景和使命呢?”就是因为你们的员工还没有形成积小胜为大胜的信念,缺少这个积累的过程。
3.第三条法则:每个人都是领导中的领导
 
本质是要发挥每个人在他所擅长领域里的领导者地位,让其他人成为他在这个领域的跟随者,从而培养其管理自信和领导他人的能力。
这句话有以下两层含义。
第一,领导者需要看人所长,发现每个人不同的优势和天赋,并把他们放到合适的岗位上。
管理大师德鲁克说:“管理者最重要的事情是既要让下属发挥个人优势,也要包容他的短板。”
比如,有个员工,他的业务能力和目标感都非常强,也能带领团队作战,风格彪悍强硬,看似各方面的能力都很强,但肯定没有十全十美的人,那么他的短板可能是什么呢?
可以这样分析:他的能力强,可能不太好管理;他的行动力特别强,可能不太会考虑别人的感受;他的心思不够细腻,跟其他人的关系可能比较差。这些都可能是他的短板。
如果作为领导,你不能包容他的这些缺点,就会影响他发挥战斗力。我们在用人之长的时候,要容人之短,这是非常重要的。
第二,在某处获得的领导地位和认同,会在另一处开花结果。
一个销售做得不好的人,他有可能在设计上有天赋,或者在团队建设上有天赋,让这些天赋得以发挥,就能帮助他建立自信,成为一个自信的人。发挥员工的优势,并让他们把优势发挥出来,是对领导者的考验。
2021-05-25 原文

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