建设文化模型的某IT企业私董会讨论
某IT企业的事业理论
事业理论为该IT企业提供了一种建立企业文化模型的思路。
1.外部环境假设
随着国家提出“一带一路”的战略目标后，大数据、云计算、物联网、IR/VR等战略蓬勃发展，工信部大力推广两化融合，在最近的几年之内，中国将进入一个信息化快速发展的高潮。政府在国产化、管理型政府向服务型政府转变、信息惠民等方向上的努力，国内企业也加快了与国际接轨的步伐，政府和企业在智慧化/智能化等方面的需求表现得也更加活跃，这对国内IT和IT服务企业实在是一个千载难逢的好机会。
国内IT业正进入了行业整合阶段，通过行业结构调整来改变现在分散化、小规模、低水平重复的局面，在这一过程中资本将会发挥关键作用，以完成规模化。一部分IT公司将完成向智能IT服务和智慧解决方案的升级或转型，另一部分会留在细分的市场，还有一部分将被收购或倒闭。
另外一个趋势就是IT行业由过去重视技术和产品全面转向重视应用和服务；谁最先拥有了全面智能服务的能力，谁就将在竞争中占据主动。
数据暨资产，当今的IT面临的挑战是，如何将浩瀚的数据（包括结构化和非结构化的数据）进行梳理、脱敏、清洗、整合、展示以用于国计民生的实际中，谁就能脱颖而出。
在IT服务产品领域，将面临越来越激烈的竞争。友商们在技术上迅速的赶上，纷纷加快产品的研发和服务的延伸，开放合作的态势促成了新的生态合作体系的逐步完善，迅速发展起来的咨询公司将会助其达到这一目标；传统的国内厂商和集成商/服务商表现得非常活跃，向应用服务、整体服务和解决方案进军，身边迅速的围绕起一个新型的生态合作体系；另外还会有一些即将进入的竞争对手也在虎视眈眈。
我们做好准备了吗？
一方面我们拥有大量的产品（几乎仅限产品），但我们的产品功能整合得不够完善，行业应用不突出；
另一方面，通过近几年市场培育，出现了市场细分，表现为用户需求越来越个性化，顾客消费心理越来越成熟。产品或系统或应用必须要切合顾客的实际需要，管理咨询服务在售前和实施中的所起的作用越来越来大。
面对这两方面的变化，我们还没准备好，我们刚刚开始认识到。
2.企业使命假设
伴随着中国大数据、物联网、互联网+的浪潮中，我们企业将日益感受到以3C（顾客、竞争、变化）为特征的外部环境的压力。
在知识经济时代，信息和知识无疑成为了企业最重要战略资源，出生于互联网时代，如何用好互联网+这一工具却是我们的短板，在大数据、云等话题上我们也只是徒有虚名，喊喊口号而已，一切都还未准备好，尽快缩小这一差距，实现“称为在****领域的领导者”战略，可谓责无旁贷，意义深远。
企业需要的不再仅仅是一套系统，而是一套全面的解决方案和全面的诚信服务，企业的核心价值在于为中国企业和政府用户，引进先进的IT智能服务的现代管理理念、方法和落地工具，基于最先进的技术实现企业流程重组，重新设计企业的高效价值链，使企业获得一种可持续发展的竞争优势，比竞争对手更关注客户，更快的响应市场变化，更有效的提高生产率、降低成本。
3.企业所必须具备的核心竞争力假设
纵观业务的竞争者，与我们不同的竞争对手比较，可以找到不同的优势。但同时也说明我们还没有具备一项可以达到“数一数二”的能力，现在我们还没有培育出自己的核心能力。
在今天的移动互联网和大数据时代，更有数不清的对手正在形成，他们在那里我们甚至都不知道，一夜醒来，也许就会四面楚歌，对手的突然出现会让我们防不胜防。
企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力。而且，这种学习能力需要源于客户的痛点又高于客户的痛点，要从实际中抽取普遍的规律，而不是某个专家在自己的臆想中的需求。我们希望能逐步的在计算能力上加强、在数据获取和数据处理能力上加强，逐步的把我们的解决方案变成一种通用的类似于数据库、中间件等的通用产品，称为一种引擎！
美国排名前25位的企业中,80%已经按照"学习型组织"管理理论进行了企业再造。学习型组织能力特征有：抱负、反省、交谈以及概念化，而要达到学习型组织的能力应该进行5项基本修炼：系统思考、个人控制、思维模式、建立共同的远见和团队学习。
建设学习型组织的企业文化，正是我们所寻求的企业核心竞争力。
某IT企业的学习型企业文化
1.我们要的企业文化之源——激情文化
这里谈企业文化的再造，并不是就要全部否定我们的创业文化，对于创业文化我们要抱着批判、继承、发展、创新的态度来对待。由市场的追随者一跃成为市场的挑战者，进而成为行业领导者（IT智能服务的领导者），这背后所蕴藏着的就是激情文化和创新精神。这一点在市场培育和成长期至关重要。
现在，激情文化表达了企业人对我们事业的执着和追求；表达了我们企业在发展中为个人成长所提供的无限机会。
企业的战略实现的整个过程充满了挑战和机遇，我们没有理由不热爱它，不想置身于其中的，这是一段不能错过的人生经历。以企业的事业而自豪，以企业的成功而骄傲，因个人的成长而快乐，因个人的成熟而完美。
这要求我们实现企业目标和个人目标高度一致。所有激情文化的设计要围绕企业成长与个人成长一致的目标，不是简单的激励、奖励、升职等，更不是简单粗暴的KPI逻辑，可以考虑KSF逻辑，更多的人文、家庭、社会责任的整合，把责、权、利三者良好的结合。
2.人本管理思想是塑造我们企业文化的基础
以人为本的管理，是指在企业管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。以人为本的管理思想兴起是历史发展的必然选择，“人企合一”是我们追求的一种最高境界。
我们要认识到“公司是制造人才的地方，兼而制造产品和服务”。只有我们勇于造就了不起的人，然后他们就会造就了不起的产品和服务。
3.企业的核心价值观
1) “开放进取”
在观念方面：要有包容力，吐故纳新，容忍犯错误。为了怕犯错而谨小慎微、抱残守缺，就会丧失创新精神，进取意识；同时能够兼容外来文化，与时俱进，不断改造企业文化。
在管理方面，为了共同目标，可以真诚坦率的沟通。
在战略方面，就是进行合作、联盟，共同发展。
在客户方面，就是结成伙伴关系，寻求双赢。
在吸引人才方面，要看重人的潜能和可塑性。
在用人方面，不带偏见，不以个人喜恶为标准。
2） “诚信服务”。
于股东，为广大股东获取最大价值，实现最大投资回报。
于客户，树立顾客至上的服务理念，不承诺做不到的事。
于员工，诚实有信、正直坦率是员工的重要品质。管理人员首先应该是有品质的人。诚信也包含了员工对企业的责任和忠诚。
3）“尊重个性”。一方面讲的是人人受尊重、人人都平等的思想，另一方面作为高科技 公司，要提倡科技以人为本的理念，人不应该受制于科技，技术是为人类应用服务的。
尊重员工的权利、个性，帮助员工树立自信；
尊重顾客的权利和尊严；
个性化是时代发展的要求。
4）“认真专业”。
认真，要有高度责任感和积极主动性，为满足顾客需求而全力投入。
专业，要具备职业化素养，通过学习、培训和开发提升专业知识、专业水平，为顾客提供专业化服务，塑造专业化企业形象。
职业化首先是一种态度，其次还是一种态度。
企业文化建设应注意的问题
1. 企业家和企业家精神主导企业文化
企业家直接主导了企业文化的建设，企业家精神和企业家形象是企业文化的反映，企业文化的传播离不开企业家的推动。
企业家对企业文化的引导力度，最终取决于企业家的表率示范效应。工厂里有“走动式管理”的说法，就是说管理者要亲临第一线才能及时发现问题，解决问题。通用电子的杰克.韦尔奇则更愿意称之为“深潜”，对他来说与基层员工这种直面的讨论要远胜于在办公室里对要员的接见。但不是鼓励越级管理和越级汇报，很多企业的领导错误的理解了“深潜”，将越级管理视为是“深潜”，以至于中层和其它的高层失去管理的意义和动力。最终破坏了企业的整体运作和文化体系。
2. 企业员工共同参与是企业文化建设根本
企业文化的建设如果没有员工的参与将是不可想象的，那只能是贴在墙上的标牌。惰性是一种惯性，改变自己是非常困难的一件事情，但是在“唯有变化才是不变的”时代里，人必须学会改变，学会适应，否则终将会被淘汰掉。
3. 高度重视沟通在企业文化建设中的信息渠道作用
有效的沟通应是双方思想的交换，而不是被动、简单的接受，沟通是建立在平等的基础之上的。沟通要有制度的保证，还要讲一讲方法和方式才行。
4. 企业人力资源建设是再造企业文化的保证
人力资源的建设提供了一种组织、流程、制度上的保障体系，激励作用应该从两方面来看，奖励和惩罚。通过个人职业生涯的规划来保证企业目标与个人目标的一致，同时建立一套“公开、公平、公正”的绩效考核机制，促进企业内部的良性竞争。
5. 企业文化是个动态的概念
企业文化是一个生态系统，保持核心价值观在一定时期内稳定的同时要不断随内外环境的变化作出相应的调整。
最后，我们强调，企业文化是一个长期的战略，不是一场接一场的运动。要有足够的耐心和足够的试错容忍度。另外，企业文化的再构，不是推翻重来，不是飞来之叶，是在我们的基因，在我们这颗已经是老枝盘错的大树上开出的新芽，这就是创新。我们要呵护我们已经拥有的知识体系和人文体系，剔除不适合的部分，长出我们需要的适应新形势的新芽。
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