创新者时代最合适的制度安排：事业合伙制

• 作者：郭伟  华夏基石高级合伙人

• 来源：华夏基石《洞察》总第48期

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对于当前非常热的事业合伙制，我认为是新时代企业对创新者的内部制度安排。这个定义下，我认为有几个关键词。

第一个关键词：它是新时代的一种企业组织形式。

对于我们目前所处的时代，有人叫做互联网经济时代，有人叫做新经济时代。不管叫什么，总之是个大变革的时代。我们把新时代企业的变化归结为四点。

一是创新成为企业竞争的主题。之前一说到企业发展，就是做大做强。但在技术创新不断被应用到企业中的今天，企业规模再大，效率再高，也有可能会被代表未来新技术、新模式的企业一夜超越。创新既是企业发展最重要的驱动力，也成为新时代企业竞争的主题。

二是共享成为企业存在的生态。共享的前提是开放，只有在开放的基础之上才能实现共享。企业发展经历了从单个企业间的点式竞争，到整合渠道与供应链的链式竞争，再到今天的平台、生态化的生态竞争。从波特竞争力模型，到渠道为王，到供应链管理，再到平台型组织，企业生态构建等等，游行的企业理论也恰恰反应了这一变化趋势。新时代下，企业越开放，越平台化，能够面向更多的合作者，能够为更多的生态参与者创造价值，哪家企业就越可能成功。

三是资本成为企业价值的体现。以往企业的价值体现在为客户创造的价值上。能够为客户提供多大价值，从而获得多大回报，是衡量企业价值的依据。因此评价一个企业，首先看财务数据。资产多少，收入多少，利润多少等等财务指标，反映了企业的价值。然而新时代，企业给客户提供服务并获取利润，客户投资到资本市场并获取资本收益，资本市场则投资给企业并获取资本回报。企业排行榜的排名依据已从资产规模和盈利能力等，逐步转向企业估值，“挣钱的企业未必是值钱的企业”。

四是人才成为企业发展的核心。道理很简单，无论创新驱动、开放整合还是资本运营，新时代下，企业发展与竞争所依赖的是具有创新精神与能力的关键人才。如何吸引、激励、培养和保留创新型人才，是新时代企业发展的核心。

第二个关键词：它是一种企业内部制度安排。

法律层面，除公司外还有合伙制企业。但我们所说的事业合伙，不是对企业在法理层面上的治理与管理机制的替代，而是企业的内部制度安排。未来事业合伙制也许会在法律层面有一席之地，但至少到现在为止，事业合伙人的法理在法律层面上还没有形成，所以整个机制构建依然是企业内部的制度安排。

历史来看，合伙制是早于公司制的。从家庭作坊开始，就有了建立在家族内部分工基础上的合伙制。包括合伙制在内的现代企业产生于分工协同，简单地说，就是有钱的出钱、有力的出力；愿意投资的投钱，善于管理的经营。威尼斯商人、乔家大院等影视作品，都反映了早期合伙企业的形态。那时的合伙制就是各尽所能、各付其出、共享收益，这个原理跟现在的事业合伙制是一致的。

那为什么合伙制却逐步被公司制所替代？主要还是因为资源问题。早期合伙制能够聚集的，无非就是周边的群体。出资人、管理人都是周遭的熟人，相应来讲资源不足。所以一旦有修铁路等需要进行更大的资源整合时候，就暴露出了局限性，公司制于是应运而生。通过层层委托代理关系建立起来的公司制下，人和人之间的关系，就从合伙人的方式转向了雇佣制。在事实上形成了两层关系：在投资人层面，形成股东与经营者之间的投资者关系；在劳动者层面，形成领导与下属的雇佣关系。从此之后，公司制一直是企业的主流组织模式。

但到了今天这个新时代，以信息技术为代表的大量技术创新被运用在企业管理中，资源整合方式得到根本改变，相应地，企业的组织模式也开始发生了根本性的变化。

第三个关键词：它是对创新者的企业内部制度安排。

事业合伙制不可能针对企业中的所有人员，只是对企业中具有创新精神与创新能力的人员的激励机制，是只对企业中一部分特定人群的内部制度安排。从所从事工作性质和所创造价值来看，我们把企业中的人员分成类。

第一类是劳动者。劳动者付出相应的劳动，获取相应报酬，创造价值的方式就是尽职尽责。劳动者与企业的关系是雇佣关系，劳动者的价值评价是基于岗位的KPI指标，劳动者的激励方式是“工资+奖金”的模式。

第二类是执行者。执行者凭借专业能力，完成企业战略分解下来的任务，获取相应报酬。公司制之下的战略管理、计划管理、预算管理、绩效管理、制度管理和领导力建设等体系，其实都是针对执行者的管理方法。执行者与企业的关系也是雇佣关系，执行者的价值评价是基于战略分解的KPI指标，执行者的激励方式是奖金和中长期激励，包括企业效益奖金、超额利润分享、利润分享计划等。

这两类人都不是事业合伙制的目标人群，真正适合合伙制的是第三类人，是创新者。什么叫创新者？原来很难表述清楚创新者，自从有了《从0到1》这本书以后，大家都明白了，所谓创新就是从0到1。一个事业、一个项目、一个产品、一个组织……凡是能从零到1并且创造价值的，我们就把他叫做创新者。真正适合合伙制的是创新者。

现在很多企业不明白这个道理，原来的副总裁、大区经理摇身一变就成了事业合伙人，给予股份，同时给予相应的业绩任务，认为这就是事业合伙了。人的素质能力、心态意愿都没有改变，还是完成公司交办的事情，能干成多少就干成多少，奖励能拿多少就拿多少，从心态、意愿与能力上都没有转变成事业合伙人，试问这样的事业合伙又怎么会达到效果呢。建立事业合伙制的前提是一定要找对人，要找到“企业家群体”，要找到能够带领团队完成企业、业务单元、项目、产品的创新，能实现创新效益的人。