专访 | 货拉拉的精细化管理运营（上）
本期封面人物，我们邀请到了深圳依时货拉拉科技有限公司客服中心总监林颖美女士。林总深耕于客服行业18年，自加入货拉拉以来，她带领团队实现了从传统呼叫中心到智能化运营平台的转变，在企业人才的“培育选留”方面，林总总结出了一套自己的管理员工体验的方法，而对于人工服务如何与智能服务平衡发展的问题，林总也与我们分享了货拉拉在智能服务发展上做出的新探索以及对未来智能化运营的思考和看法。
接下来，让我们来听一听林总是怎么说的吧~
人物
深圳依时货拉拉科技有限公司
客服中心总监林颖美女士
大家好，我是林颖美，大家可以叫Enmi，我算是一个18年的呼叫中心的老兵了，非常荣幸这次有机会能够以货拉拉客服总监的身份和大家有深入的交流，希望接下来的一些分享能够对大家有所帮助。
货拉拉客服中心为什么会选址在深圳？我们在人才选用育留方面有哪些经验可以分享？
行业里很多朋友都问过我这个问题，为什么会把几百号人的客服中心选在寸土寸金的深圳？这个其实是跟货拉拉重视NPS的企业基因有关系，回溯到三年半以前我刚加入公司的时候，CEO跟我说在行业里面用外包的形式去做服务的体验不是很好，所以我们希望自己先把这个体验做好，把客服中心放在最接近公司总部的位置也是为了能够给客服中心提供更多的资源支持。
那么三年多过去，团队从当初的三百多号人现在已经成长到了大概九百多号人。现在别说在深圳了，可能在广东省也很难找到这样规模的呼叫中心了，我们就把招聘的触角发散到了上海，北京，武汉，合肥，最远的城市是西安，所有可以动用的朋友圈的关系全动用了，让这些优秀的伙伴愿意从全国各地奔赴到深圳这个年轻的城市来。就像我们的投诉处理高级经理，他以前在上海的银行体系里面工作了很多年，在我们的呼吁之下，他从上海来到了深圳发展，也吸引了他们团队里出色的主管一起加入我们。所以我觉得这座城市本身对年轻人是有这样的吸引力的，有很多伙伴愿意离开原来的舒适区，来到这个城市打拼。第二个也可能取决于我们公司的企业文化，偏年轻化，大家都是干实事的人。
从最初的三百多号人，成长到现在大概八九百号人的规模，我们在这个过程中经历了四个阶段。
第一个阶段是把电话接起来，那个时候所有人的目标只有接通率，最终把接通率从百分之四十几的这种临界值挽救到了百分之九十几，我们只做了一件事情，就是改系统，把整个系统做了融合。所以我们有一个算是过来人的体会，系统很重要，不是说要买贵的或者重的系统，而是一定要保证客服人员只在一个系统里作业。这是一个非常惨烈的教训，可能很多公司都会经历客服人员用好几套系统再到最后慢慢集成的过程，这个过程会产生很大的代价，所以建议大家一开始就用一个系统去解决所有的作业问题。
第二个阶段是改善服务体验的阶段，大家可能不知道，货拉拉平台是一个o2o平台，线上客户下单，线下司机接单，我们作为平台方是做信息撮合服务，大家可以把我们理解为其实我们是一个“淘宝”，所以我们适用的其实是电商法，在这个规则下，客户如果跟司机之间有争执，其实司机才是主要的责任承受方，所以在很长一段时间里，我们没有一个非常规范的去界定平台责任和帮助司机、客户去弥补损失的规则，作为这个行业里面的独角兽，我们有这样的义务去提高我们的客户保障力度，减低我们的司机在承运的过程中可能面临的一些损失。所以我们做了两步，第一步是从整个机制上去给客户和司机更好的保障服务，也就是对货物的安全进行投保。另外一个就是客服条线的伙伴们从内部生长出来了一种调查和调解，甚至联动到现场处置部门的处置能力，所以在整个的第二阶段我们就解决一件事情，把NPS提高，那么接通率我们在第一阶段已经解决了，第二阶段就是解决我们处理问题的能力和速度，要感谢我们刚才提到的那位从上海奔赴到深圳来的高级经理，在他的带领下，我们这个团队现在已经成为一个运转良好，在处理各种纠纷方面非常在行的专家型团队了，今年他们承接了我们的整个安全服务，而且是7*24小时，只要客户这边遇到任何的问题，都可以第一时间找到客服来处置，所以NPS的整个体感提高了很多。
第三个阶段是做智能化的阶段，因为到了九百号人的规模了，我们希望通过智能化的建设来分流一部分人工服务的压力。举两个简单的例子，比方说客户问怎么样下单，其实他是不知道他的货物用这个车能不能装得下，所以假如我们的图像识别系统足够的灵活，我们完全可以通过拍一张照片，然后就计算出这个客户的这些货物大概需要什么样的车型才放得下，或者客户只要输入一些简单的参数告诉我们长宽高，或者告诉我们货物件数，我们都可以帮他测算出精确的车型，其实这些是有赖于我们的图形算法，帮客户解决这样的问题。第二个场景，司机可能会来电说打不通客户的电话，能不能请客服帮他代为联系。这种情况就可以在系统里面做自动外呼，司机就不需要致电给人工服务的渠道，可以自动外呼。类似这样的一些提醒类的业务，其实不需要非常多的人工交互，我们可以把它前置上去。现在为止，在线客服方面，文本机器人分流率已经可以做到70%，而在语音的交互上面，我们在司机端先做了一个小小的尝试，目前大概是可以分流35%左右的语音通话，我们一定是在不损害体验的情况之下去做这个事情，所以我们尝试的步伐会比较谨慎，慢慢的一个一个场景的去攻克它，所以我们希望每100张订单会产生的服务请求数量，每年以50%的速度往下降，当然这个不仅仅是智能客服能做到的事情，它也包括我们的服务设计部门，通过VOC这样的工具，不断的去反推运营产品，研发部门去改善在app端上面的、订单流程上的体验来减少客户和司机需要找到客服的场景，所以这个是我们的目标，每年公司业绩翻一倍，而客服的人数不变，这是我们如何定义现阶段的成功。那么这三个阶段现在已经进行到第三阶段的中段，未来我们认为第四个阶段，也在规划当中。
第四个阶段，其实我们希望是能够从客户服务的这样的一个被动响应的线条慢慢的转变为一个客户体验管理的部门。这个时候就要求我们不是出了问题才去推产品和运营，而是在整个公司的产品和运营的体验设计角度，从源头就去介入，从源头去保障我们整个客户和司机的体验路径不会崩溃，可以保证慢慢从不崩溃提高要求到良好的行业标准水平以上，甚至是行业领先的水准。我们给自己的要求是到2023年左右，希望大家在行业内提起货拉拉的时候能够竖起大拇指说一句，说这个公司的客服团队在行业里面很棒。
货拉拉客服中心员工体验管理
首先第一点，我们把整个团队做了非常明确的分工，除了有大家熟悉的热线客服和在线客服，还会有投诉和安全作为投诉管理部门，有智能应用中台，这个中台不仅仅是用来做AI语音外呼或者是文本机器人，它服务于公司所有的线条。打个比方最近是金秋拉货节，我们就可以打个电话通知司机伙伴们说现在是货拉拉订单的高峰期，欢迎大家保持更长的在线时间。就这么一个语音通知，可能普通的语音通知说到这里就完了，但是如果司机问一句在哪里有单呢？这个时候就需要用到AI去做交互，让司机能够知道，深圳可能某某区域现在更缺司机，多说这么一句可能给司机的感受就会更好一些。这些智能应用中台就需要我们很多的机器人训练师和智能运维的人员，这也给到一些业务骨干一个很好的发展平台。
其实我们的流程策略也好，产品运营也好，在服务设计部门里面他们需要承担更多的是收集所有部门关于产品、运营、系统等等方面的需求，然后再去做对外沟通，包括作为一个对外承接的接口，兄弟部门有什么事儿需要客服来做，也都是通过他们来跟客服取得联系。那在这个部门里面，我们就需要非常多的专家，如果是像我们的一些主管、质检、培训师，他们有志于在整个流程策略和服务设计方面有发展的话，也可以往这个方向转岗。
刚才说到培训师，我们的TQC部门其实也是我们非常厉害的黄埔军校，很多一线主管们都是从培训师和质检的岗位走出来的，这两个部门也是我们非常重视的支持部门。我们还有一个部门，可能在其他的呼叫中心里面比较少见，叫运营支持部，这个运营支持部不是专门写报告，或者是专门搞接待的综合支持部门，它其实有两个模块，第一个模块是数据分析师，大家可能很难想象，在一个客服中心里面我们有一支自己的数据分析师团队，而且他们的水平基本上已经接近我们的BI分析师的水平，专门写SQL，专门做可视化报表，都可以自己闭环了，基本上已经告别excel时代很久了。第二个小团队是做我们所有的跟HR、财务做人员编制、部门的预算编制，还有就是我们跟供应商之间的选型、结算，把整个客服中心八九百号人的生活起居都照顾得非常好的一个部门。所以这两个部门相当于是我们的大内总管，我们所有的事情都归拢到这里来，相对应的有数据分析方面专长的或者有项目管理方面专长的伙伴就非常适合往这个部门这边来发展。
像我们刚才所说的这些部门一方面是我们的内部分工，另外一方面我们也会倾向于在内部去培养这样的伙伴，进入到这样的职能部门里面来。而且另外有一点就是，整个客服中心是全公司各部门都愿意来我们这里开放内部竞聘机会的部门，我已经往财务部、运营部、产品部都输出过非常多的伙伴，所以在跟伙伴们去聊的时候就可以说，你不是一天为客服就朝朝为客服，而是可以从客服起步，打开很多的可能性，当然对于绝大多数的伙伴来说，不一定是有专长上面的发展，他们可能更希望的是在本职岗位上踏踏实实的做一些事情，自己能有一些发展，这方面我们也通过能力认证模型来做，会给到每一个岗位一定的职级分工，每一个职级会有不同的素质能力的模型，大家只要每一年在我们的窗口期去参加这样的素质能力模型的认证，认证通过之后就可以得到职级上的晋升，这对于一些勤勤恳恳的中流砥柱型的员工来说，也是比较好的及时肯定，所以这个就是在我们的基层人员培养上面的一些规划。
另一方面，我们在管理人员上面的投入资源会更多一些，我们会投入成体系的管理技能和整个领导力的培训来帮助他们实现角色的转变。另外一部分是我们需要这样的管理者，不仅在客服中心熟悉所有客服的内部管理要求，也必须要走出去代表客服中心去跟其他的部门做交流和协作，所以会给到他们非常多的轮岗和做项目的机会，以此来训练我们整个的基层管理岗。所以像现在我们的基层班组长，基本上百分之七八十都是内部提拔的，我们的经理岗基本上也开始实现内部造血了。那下一步，我们希望把高级经理岗（也就是二级部门负责人的岗位），也能够通过内部培养的机制把这一部分的伙伴给培养起来，这样整个的培养线条就会更加的完整一些。
在这个过程里面有一点可以跟大家分享，实际上我们很多部门会依赖于HR部门来帮忙协调或者统筹一些干部培养的项目，但实际上从我们的执行过程来看，HR部门更多的是四处帮我们找讲师，但是需要什么样的讲师、需要分享什么样的内容、需要怎么去结合这些内容在我们的管理工作中做落实，其实还是我们的部门负责人要去想清楚的课题，所以在这个部分还是建议大家在做培训调研的时候更多的要问一下自己未来的1~3年，第一优先是哪个岗位，排个优先顺序，每一个岗位希望达到什么样的储备水平。比方说十个主管，但是我只需要两个储备主管，那么就有20%的储备率，这样就可以有一个明确的目标去做后续的设计，而不是盲目的一把抓，因为在管理岗的培训上面并不是越多人越好，我们更多的是要集中有限资源在真正的种子选手身上，而且要保证我们给他设计了这条成长路径，最终走出来的人都一定是能够胜任的人，这样才能够去做好这样的人才梯队培养。
策划：Amanda、秋云
采访：Amanda
编辑：秋云
摄影：戴勇
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