请把“市场分销”的职能还给经销商！
前段时间，走访山东的一些经销商，销售规模一两三千万左右，这是目前中国快消品经销商的主体。
这些经销商的普通特点是：多年生意，有一定积累；单品类、多品牌经营；品牌商支持业务人员以及市场费用；承载资金、仓储物流职能，以及部分批发业务的销售。
从经营数据看，毛利基本七八个点到十二三个点左右，部分好的品类能到十五六个点。同时，在经营成本上，也要到7%-8%左右。
很多经销商都处在盈亏平衡线，一旦外部环境或品牌商有什么风吹草动，一个月白干，不在少数。
这可能就是我中国一千万到三千万经销商经营毛利的普遍现状！
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一大部分的原因是：厂家越俎代庖的结果
为什么会这样？除了经销商自身的原因，很大一部分原因是厂家越俎代庖带来的结果。
为什么这么说？
中国市场大，一到六线市场，终端大约有1300万家左右，这么多售点，必须依靠经销商分销才能够实现有效覆盖。
这也是经销商在中国能够广泛存在的原因。
但仅仅依靠经销商分销不现实，一方面经销商的经营水平，参差不齐；另一方面，市场地域大，厂家需要对市场进行精细化管理。
厂商分工，共同做市场。比如伊利蒙牛双汇这类的品牌商，主要依托经销商来分销；
而以可口可乐、康师傅、统一、旺旺为代表的饮料品牌，往往是厂家业代直接管理终端，经销商提供仓储和配送，低线市场可能经销商做部分辅助。
这是一套非常行之有效的市场管理手段，也是过去这些知名饮料企业能够在中国市场取得成功的重要原因之一。
但这种模式也存在着弊端：厂家亲力亲为，而经销商则成为了一批只有手脚，没有头脑，只管送货，不做市场的巨婴型经销商。
销售额很高，但只会打款发货，缺乏基本的管理能力，更不会独立操盘市场。
厂家上门找合作，经销商常常第一句话是：“给什么支持？”
无可厚非，费用但凡厂家能掏，人能出，市场能做。经销商只管打款发货就行，坐等结款，谁不愿意乐见其成呢？
10年前统一中控的总经理刘新华就曾经说过：一线快消厂家保姆式且强势的渠道模式，一定会在十年后陷入巨大的危机。
今天来看，果然应验。
过去，人力成本可以被增长的销量给消化掉。但现在，食品饮料品类进入都滞涨和下滑通道，业务的人效很低。很多业务卖了一个月的货，可能连自己的工资都赚不回来。
人口红利下降，竞争加剧导致的边际利润下降，如果不改变渠道模式和提升单兵作战技术，单兵产出一直无法提高，最后所有这么做的品牌商都会掉进人海的成本陷阱。
不涨薪，导致快消人才外流严重。虽然品牌商有良好的管理和培训体系，也有很好的员工晋升机制。但不能给到基层业代比较好的薪酬福利待遇，员工晋升缓慢，外部一旦有更好的待遇，则会优先考虑外部的工作机会。
比如做快递，送外卖，开滴滴。
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把市场分销的职能还给经销商
现在的市场，已经不能够用低效重人力的模式做行销了！
很多企业的渠道架构、组织模式，已经有十多年，甚至十几年没有大的变化，可能唯一的变化就是多了一个电商部，多了一个新零售部门。
主流渠道，或者说传统通路部门，几乎没有怎么改变。当市场已经不再是20年前的市场，企业却没有跟着市场而变，这是多么可怕的事情！
市场的变化：
1. 需求正在从大众变成分众、小众；
2. 渠道从单一维度渠道变成天地人三网立体渠道；
3. 认知、交易和交付的方式发生了根本的改变；
4. 消费者喜新厌旧速度在加快，产品生命周期越来越短；
5. 流量的逻辑发生了改变，传播的方式已经彻底重构。
市场的不变：
1. 消费者忠诚度仍然很低，随机消费、冲动性消费仍然是主流消费方式；
2. 主流的消费者仍然需要从传统的售点去购买预包装的食品饮料；
3. 传统售点并未消化；
4. 主流品牌和品类竞争格局不会发生太显著的变化。
基于变与不变，四点基本共识：
1. 品牌商不断推陈出新，满足消费者日益刁钻的口味需求；
2. 不同消费场景的触达，增加更多的销售模式；
3. 新花样、新玩法、新促销、新工具都必须一一应用起来；
4. 新的信息工具和高度集成化大的系统，提升分销体系效率。
基于以上四点，企业仅靠深度分销模式已经解决不了问题，过于分散和碎片的渠道，导致企业的资源分散且难以协同。
这要求企业在组织方面进行一系列的创新和重构，从而支撑新的市场环境变化。
如何创新和重构呢？
把市场分销的职能交还给经销商，通过数字化的工具赋能和武装经销商；通过提升经销商的运营能力和运营效率，让厂家腾出精力，围绕着新流量的逻辑，重新构建新的分销组织和行销体系。
这是品牌商要把市场交还给经销商的核心。
无论是宝洁，还是农夫山泉，这两年一直在调整。最近中台化的运营，也被很多企业提上了提成，为了适应多元得渠道和多变的消费者，企业在组织形态上重新设计了组织架构。
关于业务中台，有三个前提要注意：
1. 渠道需要立体覆盖，业务及供应链要有中台强有力的支撑；
2. 前台的多业务单元需要跨业务交叉作战（线上线下一体化营销）；
3. 业务单元兵种的特种兵化，单个业务单元调动的资源需要中台协助完成。
只有这三个业务逻辑在企业内部都成立，中台才有成立的意义。
总结下来：
1. 人力成本太高；
2. 传统人海战术过于低效，单人产出太低；
3. 市场还是需要人来做；
4. 企业要要有更重要的事情来做；
5. 经销商可能比品牌商做的更好；
6. 我们需要重新构建基于未来营销的组织管理体系。
竞争的本质，是技术与生产力的对抗，而非是人海或者战术上谁多谁高的问题。接下来，就看哪些企业先迈出这一步了。