该把市场还给经销商了
笔者最近走访了河北山东两地的一些经销商，销售规模基本上都在一两千万到一个亿之间，这是中国目前经销商的主体。
这些经销商都有一些普遍的特点，多年生意积累，在本地有一定影响力，单品类，多品牌经营。
在经营模式上，大多数都是品牌商支持业务人员及市场营销费用，经销商承载资金，仓储物流职能，以及一部分批发业务的销售。
从经营的情况看，这些经销商的毛利普遍不高，基本上是七八个点到十二三个点之间，部分品类好的能够到十五六个点左右。
这让我非常吃惊，但凡过了千万的经销商，经营成本一般在7-8%左右，很少有低于这个费用点的，所以经销商的商品毛利如果低到了七八个点，基本上都处在盈亏平衡线之间，一旦外部环境有什么风吹草动，很有可能经销商一个月的收入相当于白干。
这可能就是中国一千万到三千万经销商经营毛利的普遍现状！
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为什么会这样？深究下，一方面是经销商自身的原因外，我觉得很大一部分原因是厂家越俎代庖带来的后果！
为什么这么说？
中国市场特别大，这个大不仅仅是面积和人口，还有纵深，一到六线市场，终端售点大约有1300万家左右，这么多的售点，必须依靠经销商分销才能够实现有效覆盖。这也是经销商在中国能够广泛存在的原因。
但是，仅仅靠经销商分销是不现实的，一方面是中国的经销商经营能力，经营水平参差不齐，二是一些市场地域太大，需要对市场进行精细化管理，所以，厂商分工，共同做市场，是比较主流的分销方式。
单就分工来看，不同的品类和品牌，厂商分工的形式各有不同，伊利蒙牛双汇这类的品牌商，主要是依托于经销商来分销。
而以饮料这个品类为代表的，像可口可乐，康师傅，统一，旺旺，农夫山泉等品牌，他们在高线市场，一般采取品牌商业代直接管理终端，经销商进行仓储和配送的模式；低线市场，品牌商会根据市场的人口及网点密度，为市场配备一到几名业代不等，帮助经销商进行辅销，并借助经销商及批发商的分销网络，实现低线县乡镇及农村市场的覆盖。
这是一个非常行之有效的市场管理手段，也是KO、康统在过去二十年能够在中国市场取得巨大成功的重要原因之一。
但是这种模式的弊端在于：大部分的事情厂家都要亲力亲为，管理十分复杂，而且这种模式培养了一批只有手脚，没有头脑，只管送货，不做市场的巨婴型经销商！
这些经销商年销售额虽然非常高，但他们只会打款发货，对自身的人员管理，财务，仓储物流等缺乏基本的管理能力，更不要提独立的市场操盘。厂家找他来合作，他们常常说的第一句话是：你们厂家都给什么支持？
当然，从经销商的角度也无可厚非，费用但凡厂家能掏，人品牌商能出，市场城市经理来管，我经销商只管打款发货，收款结算，谁不乐见其成？虽然赚的不多，但只是费力，不用操心，多好！
在10年前统一的总经理刘新华就曾经说过：一线快消厂家保姆式且强势的渠道模式，一定会在十年后陷入巨大的危机。
今天来看，果然应验，在过去，人力成本可以被增长的销量给消化掉，可是近两年，大部分的食品饮料品类都进入到了滞涨和下滑的通道，业务的人效低到令人发指的地步，很多业务卖了一个月的货，可能连自己的工资都赚不回来。
近两年企业为了能够维持产品在市场的竞争力，谁都不敢涨价，也不敢大规模裁人，这就让很多企业没有能力给员工涨基础薪资，有的企业甚至十年都没有涨基础薪资了!可是我们想想，2009年到2019年，一碗拉面涨了多少钱？
人口红利下降，竞争加剧导致的边际利润下降，如果不改变渠道模式和提升单兵作战技术，单兵产出一直无法提高，最后所有这么做的品牌商都会掉进这个人海的成本陷阱。
不涨薪导致整个快消人才外流现象非常严重，虽然品牌商有良好的管理和培训体系，对员工也有非常好的晋升机制，但是当品牌商是不能给基层业代比较好的薪酬福利待遇，员工晋升缓慢时，外部一旦有更好的待遇和就业环境，基层一定会优先考虑外部的工作机会。有个基层业代曾经和笔者吐槽过，现在干快递、外卖或者滴滴的收入都比他拿的多。
到了中高层，快消行业离职问题更为突出，前段时间和宝洁的一个朋友聊天，笔者认识的七八个在宝洁工作朋友，不到一年时间，全部从宝洁离职，去了IT和互联网行业。这让笔者非常震惊，连宝洁这样的公司，都留不下优秀的人才，你想想稍微有点能力，不甘于寂寞的人，还能够在快消行业多久？
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中国当今的市场，已经不能够用低效重人力投入的形式来做行销了！
我们看到很多企业的渠道架构、组织模式，已经有十多年，甚至十几年没有大的变化！唯一的变化就是多了一个电商部门或新零售部门，可是当今的市场，还是20年前的市场吗？企业却没有跟着市场而变，这是一个多可怕的事情！
所以，如果还继续沿用20年前理论体系下构建的分销模式来支撑当今的市场，肯定是不对的，但要如何调整呢？
中国的市场，有几个方面的变化：
1. 消费需求正在从大众变成分众、小众；
2. 渠道从单一维度渠道变成天地人三网立体渠道；
3. 认知、交易和交付的方式发生了根本的改变；
4. 消费者喜新厌旧的速度在显著的加快，产品的生命周期越来越短；
5. 流量的逻辑发生了改变，传播的方式已经彻底重构。
与此同时，中国的市场，仍然还有几个方面并没有变：
1. 消费者的忠诚度仍然很低，随机消费、冲动性消费仍然是食品饮料主流的消费方式；
2.主流的消费者仍然需要从传统的售点去购买预包装的食品饮料；
3.传统售点并未因为渠道碎片化而大规模的消失；
4. 未来的几年，市场主流的品牌和品类竞争格局并不会发生太显著的变化。
基于变化和不变，我们会有几个共识：
1. 对于品牌商来说，企业要不断推陈出新，满足消费者日益刁钻的口味需求。生产的SKU要不断增多；
2. 企业必须要在不同的交易场景下将商品触达到消费者，这就意味着我们要增加更多的销售模式；
3. 新的花样，新的玩法，新的促销手段和新的促销工具都必须要一一应用起来；
4. 企业需要用新的信息工具和高度集成化大的系统来提升整个分销体系的效率；
企业的成本太高，靠自己的人海战术肯定难以为继，再基于以上四点，企业靠深分模式已经解决不了问题，同时过于分散和碎片化的渠道，会导致企业的资源会分散且难以协同。这要求企业在组织方面要进行一系列的创新和重构，从而支撑新的市场环境变化。
这方面，宝洁走到了快消同行的前面，今年11 月初，宝洁内部下了一个通知，把渠道职能部门的名称，从分销管理部变更为分销合作事业部。
这个部门名称变化的内在逻辑在于：宝洁正在把渠道伙伴的关系，从管理变更为合作伙伴。通俗一点说，宝洁正在重塑他们的经销模式。
宝洁为什么要这么做？为什么要把经销商及零售商从渠道被管理的关系变成合作伙伴的关系？
我们都知道宝洁过去是依托于大经销商来分销的，但是就今天的情况来看，宝洁认为仅仅是依托于经销商显然还不够，而是让经销商去发挥他更大的职能，过去宝洁的分销体系是二元的分销模式，线上+线下，这种模式无法对本地化的流量进行整合营销。
从渠道的角度分析，经销商大店自己抓，小店靠批发，串货的问题十分严重；我相信宝洁也想做渠道下沉，但是过去依靠批发模式，价格体系很快就会被批发击穿，渠道的分润不够，根本无法对分销商完成更深度的管理，更谈不上下沉了。
核心问题，分销模式的变化来自于流量逻辑的变化。过去宝洁过于单一的分销模式，根本没法做好本地化的市场营销，只有把下游的分销商变成真正的合作伙伴，对他们的赋能，提升他们在市场的地位和话语权，从而让他们能够更积极主动的去应对市场的变化，这才是宝洁进行渠道变革的真正目的。
同样的道理，不管是洗化，还是食品饮料，本地化的流量如社交，团购，O2O，朋友圈等流量，如果还依托于现有的经销商体系，根本无法有效的组织和利用起来。
企业只有把市场分销的职能交还给经销商，通过数字化的工具来赋能和武装经销商，通过提升经销商的运营能力和运营效率，让厂家腾出来精力，围绕新流量的逻辑，来重新构建新的分销组织和行销体系，这才是品牌商要把市场交还给经销商的核心。
新的行销体系，有很多种组织的方式，很多企业自己会有组织的方法，农夫山泉近两年调整的非常成功，最近中台化的运营也被很多企业提上日程，为了适应多元的渠道和多变的消费者，企业在组织形态上重新设计了组织架构，新经销在这方面也做了很多观点上的思考。这个话题互联网上的文章有很多，这里就不再赘述。但是业务中台成立有三个前提要注意：
1.渠道需要立体覆盖，业务及供应链要有中台强有力的支撑；
2.前台的多业务单元需要跨业务交叉作战（线上线下一体化营销）；
3.业务单元兵种的特种兵化，单个业务单元调动的大量资源需要中台来协助完成。
只有这三个业务逻辑在企业内部都成立，这个中台才有成立的意义。
总结下来：
1. 人力成本太高；
2. 传统人海战术过于低效，单人产出太低；
3. 市场还是需要人来做；
4. 企业要要有更重要的事情来做；
5. 经销商可能比品牌商做的更好；
6. 我们需要重新构建基于未来营销的组织管理体系。
竞争的本质，是技术与生产力的对抗，而非是人海或者战术上谁多谁高的问题。接下来，就看哪些企业先迈出这一步了。
作者：赵波 | 新经销创始人