《管理：使命篇》第五十讲：IBM的故事

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到今天为止，我们经历过两个不同的计算时代：制表时代和编程时代。IBM在这两个时代中都扮演了重要的角色，如今，在计算机演化的第三个阶段“认知计算时代”，IBM人相信他们也将扮演重要的角色。

回顾IBM的历史基本上就可以看到全球计算机行业的发展历程。而今天，我们试图通过回顾这段历史来看看IBM的几项管理上的创新之举。

《管理：使命篇》

第一项创新：扩展工作的边界

这种器材设备并不是由技术高超的工匠所生产的。如果产品依赖手艺技巧，就不可能大量生产，价格也绝非是消费者所能负担。IBM使用的是半熟练的机器操作员，它证明科学管理和弹性大量生产制度可以应用在生产复杂精密的器材上。藉由把制造这个独特产品的工作区分为几个同类阶段，IBM便能够雇用半熟练的劳工，分别完成工作中的一小部分。不过，每个工作都设计成需要判断力的挑战，并且要靠工作者控管工作的速度与节奏。这个故事得回溯到IBM的创办人、同时也担任总裁多年的汤玛斯.华生。有一次他看到一位女性操作员闲坐在机器前，华生问她为何不工作，她回答：“我必须等候机器装配员更换下一回合所需要的工具“。“你不可以自己更换吗？”华生问她，“当然可以，但我不能这么做，”她答道。华生因此发现，每位工作者每星期花好几个小时等候机器装配员，可是，只需花几天便可训练员工学会如何装配自己的机器。于是，装配机器的工作便加入操作员的工作中，没多久，完成零组件的检验也被包括在内。

用这种方式扩大工作，使产出及生产品质获得令人意想不到的改善，IBM因而决定有系统地推展。公司把所有操作尽可能设计得很简单，但训练每个工作者能够执行许多操作，而且使每个工作者的任务中，至少有一项需要一些技能或判断力。由于必须执行许多不同的操作，员工的工作也有了节奏变化。这个方法使IBM的生产力持续提高，并且显著影响工作者的态度，许多公司内外的观察者认为，这个方法最重要的收益是让员工对自己工作产生荣誉感。

接着IBM重新界定监督员的工作。其实，从传统的定义来看，IBM公司里根本没有所谓的监督员，别家公司称之为“监督”或“领班”的，IBM则称呼“助理”，而这正是监督员应该扮演的角色。他应该是其他工作者的“助理”，确定他们知道自己的工作，而不是他们的上司。

把工作扩展到最大的政策也使IBM为半技术劳工创造出相当多的机会，每个部门都有一或多位的工作指导员，他们是资深员工，除了自己份内的工作外，同时也协助其他欠缺经验的员工学习更高的技能，并解决需要经验或判断力的问题。这些职务享有很高的声望，非常令人垂涎，为踏上经理人之路提供了绝佳的准备，在训练和考验人才上极具成效，使IBM在晋升适当人才方面几乎没有什么困难，也不用苦恼新上任的领班无法胜任或获得部属的尊敬。

第二项创新：参与式管理

当首批电脑在40年代末推出时，市场需求大到必须在工程尚未完成前就开始生产作业（或许是因为工程设计花费的时间超出人们的预期），因此，最后的细节是由工程师在生产地点和领班及工厂工作者共同合作完成的。结果是出乎意料得好：生产的设计明显较佳、成本较低、更快速；工作者因为参与了许多重要过程，工作表现更好，生产力更加提高。

于是，IBM把这个经验应用在每次推出新产品或对现有产品做重大改变的时候。在工程完成之前，就把计划指派给一群生产线的工作者，“助理”（即监督员或领班）成为此计划的经理人，他和工程师及负责生产的员工共同研究出最后的细节。他和员工——再加上必要的专家技术协助——共同计划实际的生产蓝图，并安排每个人的工作。换句话说，工作者实际参与了产品的企划、生产流程的企划以及本身工作的企划。这个方法不论用在什么地方，都使设计、生产成本、速度及工作者满意度获益。

第三项创新：全新的薪资方案

在对员工的报酬与激励方面，IBM同样背离传统模式。它原来实行的是标准方法：由工业工程师为每个操作设定产出标准，达成这些标准的产出将得到基本薪资，高于标准者可获得激励奖金。后来，1936年取消传统的标准及激励奖金，不再根据产量核薪，改为付给所有工作者固定薪资（当然还加上加班费、不休假给付等）。产出标准不再由工业工程师设定，而是由每位工作者和领班共同设定自己的生产水准，当然，工作者和领班都很清楚多少产出水准是正常的期望。不过，就算是出现新的操作方式或工作流程有了重大改变，该有的产出标准仍然是由他们自己决定。IBM坚持认为，没有所谓一成不变的“标准”，每个人应该在“助理”的协助下，找出能够使自己达到最高产出的速度与运作方式。

这个方法最重要的成果是领班和工作者越来越重视训练及工作配置，特别是后者。IBM的员工都很清楚，即使是不需要技术的工作，每个人的能力差异都很大，因此，领班会尽一切努力安排每个人做最合适的工作，员工本身也会试图寻找自己最胜任的工作，或是设法取得技能，把工作做得更好。

当IBM实施新的薪资方案，使工作者的产出水准提高后，许多批评者（包括IBM公司内部的许多人）认为，产出水准提高的原因是工作者害怕失去工作，毕竟1936年经济并不景气。然而IBM员工的产出水准在战争期间仍然持续上升，而其他产业即使采取高薪资的激励诱因，也无法遏止产出下滑。事实证明，如果IBM未实施保障就业的政策，员工产出水准不可能居高不下，更别说是稳定升高了。早在大萧条时期，IBM就已经实行这项最激进的创新政策。

IBM是资本财货(capital-goods)的生产者，产品的主要使用者是企业，根据定义，这种企业的员工对景气波动极为敏感。大萧条时期，IBM的主要竞争对手公司大幅裁员，可是，IBM的管理阶层却责无旁贷地设法维持员工就业，而唯有发展新市场才能达到这个理想。IBM非常成功地做到了，安然渡过艰困的30年代。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。