张驰咨询：百年老企业实施精益六西格玛培训缩短外协流程管理周期
精益六西格玛（leansixsigma，LSS）是精益生产与六西格玛管理的结合，通过精益改善活动或LSS项目活动实现消除浪费的目的，是实现精确化管理的有效模式和途径。精益六西格玛生产方式通常以项目管理的方式进行日常管理，并通过DMAIC定义（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）流程分析技术来完成产品与服务质量的后续优化，而两者相结合则构成精益六西格玛方法。
我司是一家百年老企业，为了增加市场竞争力，在推出原有的产品外，还在化妆品市场领域进行拓展。其中A产品占到了70%的份额，并且逐年增长。为克服企业内部资源有限这一弊端，针对该产品采取外协作加工的形式，即将该产品的部分生产业务委托给相应的供应商加工。因此外协作加工环节是企业产品质量和周期形成的关键环节，直接影响着企业的经营发展。
一、精益六西格玛方法改进案例分析
1、定义阶段
A产品是推出的化妆品中的拳头产品，每年的销售及生产量呈逐年增长的趋势，目前该产品的生产形式为外协作加工。根据近几年客户之声（VOC）的反馈，该产品存在供货周期过长，严重影响了企业经营发展。因此缩短该产品的供货周期是亟待解决的问题。
通过收集的20批历史数据发现，A产品的供货周期有两个特点：一个是时间长，另一个是波动大。为此定义了因子Y（Y1和Y2）。Y(供货周期)=Y1(包材采购周期)+Y2(生产周期)。Y1：从计划订单开始到包材入库的周期；Y2：从包材检验合格之后，将包材送外加工厂生产开始到生产结束产品入库的周期。
根据历史数据，本项目的基线水平值为59d，曾经能达到的极限标杆值为15d，因此定义本项目目标值为缩短30d。接下来在测量阶段将会针对性地对每一个流程进行具体分析。
2、测量阶段
在测量阶段，首先对整体供货作了A产品供货流程图（图1），并收集每个流程的周期数据。结果发现在10个流程步骤中，“包材、原料入库”以及“外加工厂组织生产”这两个流程周期较长，波动较明显，同时对应A阶段的两个Y因子。
针对上述这两个流程收集了20批的数据并制作2个单值控制图。通过控制图“包材采购到货周期”（图2）和“外加工厂组织生产周期”（图3）可以看出，这两个流程周期长，波动较大，将在A阶段做进一步分析。
3、分析阶段
在分析阶段具体对“包材采购到货入库”、“外加工厂组织生产”两个流程做详细分解。
“包材采购到货入库”周期
通过绘制包材采购入库流程图发现平均天数为46.5d，同时对柏拉图分析绘制发现，在“合同订单流转”以及“供应商安排生产”这两个方面周期时间较长（图4），因此将在I阶段的改善阶段针对这两个流程进行调整。
“外加工厂组织生产”周期
对“外加工厂组织生产”过程进一步开展了流程分解，通过柏拉图（图5）发现，“外加工生产”所使用时间最长，同时对比历时数据发现，该流程存在波动较大的异常现象，因此针对外加工厂生产现场进行具体分析。
在此基础上通过绘制因果图，从人、机、料、法、环等发面对外加工厂做了具体分析（图6），针对该流程改善将在I阶段做进一步的改善分析。
4、改进阶段
在这一阶段中，我们将针对上述提到的“合同订单流转”、“包材供应商安排生产”、“外加工厂现场生产”3个问题进行逐一解决。
合同订单流转
将合同订单流转原先的线下纸质流程改为线上流程，开发相关线上流程，采取的措施是办公自动化（OA）系统上线，所有的合同订单走电子流程，不再因为人员不在而导致审核时间耽误，同时开发手机E-Mobile，直接进行手机操作，更加节省时间周期。实施结果表明平均周期缩短了5.1d，对数据图前后分析发现，波动较平稳，流程较稳定（图7）。
包材供应商安排生产
A产品所需的包材采购周期最久的是塑料瓶，该物料仅来源于一家供应商，因此造成了包材供应的不稳定、周期过长等因素。为此，拟从两个方面对该问题进行解决。一方面寻找第二家供应商，生产企业在市场上进行物料采购时，往往有多家供应商可供选择。因此，生产企业可以货比三家，这对生产企业的采购部门提出了较高的要求，采购部门需有能力从各式各样的供应商中找到能够为本企业生产提供合适物料的供应商，根据目前情况，新增供应商将为日后包材供应提供相应的支持。在本次研究实施过程中，通过新增供应商实施后的评分对比，从而决定供货比例分配（表1）。结果表明采用供应商类别组合分配比例为7∶3，在督促供应商提高质量的同时，寻求更好的供应商，新增之后包材供货周期减少了20d。
另一方面可采用量化绩效的方法，该方法主要是通过进一步量化对供应商的相关评定细则，从而弥补主观印象所造成的管理缺陷。在供应商所提供的原材料质量绩效管理以及供货周期中，可将供应商所提供产品的合格率以及供货及时性进行明确规定，同时制定相关的索赔条例，为企业生产提供有效保障。我司本着和供应商合作共赢的目标，在本次项目和供应商共同改善该包材问题。
针对物料塑料瓶的问题，项目组和市场部合作立项将塑料瓶原先的印刷热转印形式改为贴标签形式，不仅降低包材供货周期，同时降低裸瓶印刷成本，平均一个瓶子可节约0.1元，按照一年量200万瓶计算，可节约20万元。
外加工厂现场生产
应用精益思想对一家中小型公司的某些外协加工流程进行过改进，在改进过程中重点使用价值流图来查找过程中的浪费源并以此制定相应的改进方案。因此本项研究将直接针对外加工厂现场进行优化。通过人、机、料、法、环5个方面对外加工厂的现状进行分析、改善（表2）。通过改善前后对比发现，该方案能减少2d的时间，且生产平稳。
5、控制阶段
通过以上措施不仅缩短了周期，时间波动也减小，总体改善减少了31.5d，超出减少30d的目标值（图8）。
同时，我们根据关键因子Y1和Y2采取了一系列的控制计划并进行作业标注化（表3）。采取关键措施，形成控制计划，落实到实施部门，并反馈出实施状态。
精益思想和六西格玛理论方法特点有很强的互补性，可解决很多生产实践中的问题，而DMAIC模型的不断创新也为企业解决外协流程中的问题提供了有效的工具。外协流程中存在许多不可控因素，通过连环的流程分解以及剖析对外协过程中供货周期问题提供解决方案。
通过该案例可以看出，精益六西格玛是一种十分强大的革新工具。六西格玛管理是一种自上而下的革新方法，它运用一套完整的方法论对企业的每一个流程环节运作方式，以至于企业文化进行改进与控制。同时它又是一种很有效的持续改进工具，它强调量化的数据、量化的分析和系统的逻辑方法，来寻找根本原因及原因与结果之间的量化关系，关注量化的财务数据，确认是否有效和改进。精益的理论和方法又是自下而上的全员参与的实施方法和推进动力。本项目运用精益六西格玛理论为企业解决了一些实际问题，并协同企业内财务、供应、市场等多部门对外加工厂以及包材供应商进行优化，缩短了供货周期，为企业节能创收提供了支持。
流程是精益六西格玛的核心，采取以流程管理为中心。因此，精益六西格玛管理必须以组织功能为出发点，以流程为中心，这样才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，从而达到高效的管理。
精益六西格玛管理为企业带来了有形的硬性收益以及无形的软性收益，如果企业能够将这套体系良性运转，并不断完善的话，必然会给企业带来可观的收益，这种收益既包括有形的经营结果，也包括无形的企业形象和影响力。同时，通过该项目还发现，外协作流程中存在许多不可控因素，产品外加工以及包材供应商都对供货周期产生着影响，因此，后续还需应用精益六西格玛在供应商质量管理与控制中开展对供应商的管理，达到事先精确管理。