公司什么岗位最重要？

有一个段子：销售的说自己最重要，没有销售公司都赚不了钱；然后生产的说自己最重要，没有生产你销售卖什么；结果HR说，没有我，你们都进不来公司，我才最重要。

每个岗位都说自己最重要，因为每个人都站在自己的视角去评价价值，这是局限的。而那种和稀泥、老好人的观点：每个人都很重要，大家一样重要，这样也是错误的。在企业里面确确实实有岗位重要程度、是否核心所区分的。

每个岗位的重要程度，在企业里面叫做岗位价值或者叫岗位称重，这在国外已经研究很多年了，有著名的美式岗位价值评估法、和海氏岗位价值评估法，就是对岗位重要程度称重的工具。

从对工具的称重原理因素可以看出，影响工作岗位在企业内价值的因素主要有三大维度的影响：

1、结果价值

岗位输出的成果是什么，影响了整个公司的经营目标什么？这是个灵魂的拷问。

我常常遇到一些HR，问他们做过什么、做成什么的时候，有不少人说做了某某模型、做了某某体系。但从专业领域看很专业的，但是都忽略一个问题，这件事对公司的营收结果产生什么直接的影响，或者在间接的方向上是依据什么逻辑支持到了业务的结果。

这就是结果价值自嗨，并没有发生对组织的影响，就很容易不被认可、价值很低。这是极端例子，而在实际工作中，可能很多岗位本身其工作内容就先天的定性成为了固定的内容，比如行政后勤，这岗位对公司的经营结果影响非常有限，就算全都做砸了，也无非是员工不满意、公司形象比较差，但对公司营收达成就影响很少。对应的，这岗位价值就相对比较低。

而那些生产、产品、销售、技术、研发，都是直接作用于公司产品、变现环节的，所以他们就特别受到重视，这也就是价值体现。

2、影响范围

影响范围是岗位本身的业务内容覆盖的范围，举个例子，同样是做后勤的工作，覆盖100人的后勤和覆盖十个人的后勤，两者价值就不一样，前者可能叫做后勤主管，是公司整体大管家，有100人会和他发生交互关系，会因为他的服务对企业的满意度产生感知。而后者可能就是部门助理，仅仅是在小范围内提供有限的服务，对公司带来对公司的影响就小很多。

同时这些覆盖范围还收到另一个角度影响，就是在沟通协作的过程中时符合和对方发生交互影响的，如果仅仅是提供服务、对接、传递信息，这是低影响；而要能够和地方发生沟通、协调，要能一定程度影响对方，那么就是有一定价值的影响，比如跨部门组织协作；而要是需要跨部门谈判、说服、影响。、带领对方，那这就是高价值的，因为这件事并不是任何人都能做到能做好，他的影响本身就处于一个高度上。

所以，影响范围是本身业务领域在公司内以及公司外，所覆盖的人群范围，以及覆盖这些范围的影响深度。

3、管理幅度

与影响范围性质相同，管理幅度是对直属自己管辖团队的管理幅度影响。管理的人越多，其管理难度越大，其业务本身之于公司的影响也就越大。可以反过来理解，管的人越多，管不好，给公司带来的负面影响会更严重。

所以，管理幅度本身影响岗位价值。大还有另一方面容易忽略，就是管理下属的职能领域，学历水平等，比如管的都是博士、研发人员，其所属领域就是高附加值的，并且学历越高的人群，自我思想更独立，会更难管理，同样，难度大，价值高。

其他包括工作环境是否艰苦、工作强度是否很大这些也有一定程度影响，但是其影响的不是岗位本身的价值而是本身辛苦艰苦程度所对应需要企业在岗位酬劳支付上的偏重考虑。

整体而言就上述三个方向，所以可以看出，越影响到公司经营成果其岗位越重要，这种影响可以是本身你的工作职能领域的技术影响程度、也可以是你本身在组织架构中的角色位置。

这也反应了一个问题，在企业中岗位的重要程度、价值并不是一成不变，会随着业务的重点、难点、业务属性不同而变化，比如当企业技术很成熟不需要重大突破的时候，这时候技术岗位的价值就对应没那么高了，而当企业要面临上市，需要做合规之类的，财务管理的岗位就特别重要，甚至超过技术管理岗位。

所以，这也给职场人一个启示，我们在的岗位可能已经是选择好的既定结果，但是如何在岗位上发光发热，在岗位履行职责的时候产生出对企业经营战略有重大影响的结果出来，这时候价值就会显得越来越重要，比如HR不是简单地额行政刘恒传递着，而是人才的挖掘者、激励师、赋能者，那么就很重要了。