管理就是吃透人性｜《不拘一格》的网飞
体育教练，就是令到运动员去赢，拿金牌得第一破纪录，顾名思义，所谓教练型管理，就是最大限度激发人的潜能实现卓越成就，如果在企业中把教练型管理发挥到极致，你觉得会有怎样的成果？
网飞，英文Netflix，世界上最大的在线影片播放平台，市值超过2400亿美元（15000亿人民币），高分品质剧《纸牌屋》《怪奇物语》《黑镜》都是网飞出品。它与Facebook、亚马逊、苹果、谷歌并称为FAANG，是美国最受欢迎的五大互联网科技股。
2002年上市以来，网飞市值增长了500倍。
2018年，网飞被评为打工人最想去的公司，这比什么“最佳雇主”的评比感觉更接地气，第二名是可以带宠物上班，上班时可以留10%自由时间给自己的谷歌，第三是又硬又刚最近刚学会道歉的特斯拉，苹果排到了第六。
21世纪最大的竞争就是人才的竞争，企业竞争很多时候就是在抢人，在竞争彼此的人才数量和资源品质，而网飞深懂吸引人才之道。
全球用户体验一流、投资人和股东数钱到手软、一流人才心向往之，这是每一家企业的目标吧？网飞作为一家企业，做到了三赢。
怎么做到的？
答案在网飞CEO里德·哈斯廷斯新书《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》。
作为企业教练，我在看书的时候不断感慨，这不就是教练型管理吗？
书里观点很多人第一次听到觉得新鲜，细想却觉得太有道理了，因为都是常识，都是人性，教练型管理就是以人为本，我在朋友圈推荐此书时感叹了一句“管理就是吃透人性”，网飞如何吃透人性？
招募：只招成年人——指善于自我管理，真正明白自己自由和责任界限的一流人才
激励：不设股权和期权，不设奖金，给足够的高工资，足够的意思是支付市场同类岗位最高价格再加30%
福利：员工自己决定何时休假以及休多久假期政策，领导带头休假
考核：没有KPI，但员工如果只是做得称职也得拿钱走人，因为我们要的是最优秀的人才
文化：坦诚沟通，承认失败，不在背后议论他人
报销：不设报销制度，每年抽查，花钱共识“公司利益至上”即可
留存：公开鼓励员工去竞争对手那面试，回来把对方开的挖角价告诉上司就行，公司会比对方更高的价格留住员工
......
里斯.哈斯廷斯在书里总结了企业成功三部曲：
1、提高人才密度
2、提高坦诚度
3、减少管控
我想重点分享第一步“提高人才密度”，因为这是源头和基础。
在一次裁员后公司没有预想中的业绩下滑，反而更好，这让网飞管理层意识到：裁掉的都是应该走的，留下的都是真正能干好活的，跟优秀的人一起共事，效率更高，成果更卓越。裁员，提升了公司的人才密度，激发了员工潜能。
优秀员工自我管理能力更强，更愿意与自己同样优秀甚至超越自己的人一起工作，这种愉悦非物质能衡量，而对于对表现一般甚至混日子的员工是零容忍，他们会觉得浪费时间，长期如此，还会打击和拖垮优秀员工的士气。
网飞把岗位分为操作性和创造性两种。在网飞，大部分都是创造性岗位。
对于操作岗位，也就是不需要创新能力，替代性强——在市场上不难找到替代者，按流程来操作的岗位，按市场中间价开工资。
只有创造性岗位，网飞开出市场最高工资。
这样还不够，因为最高永远在变化，人才一定会面临被挖角，防不胜防，如何防止人才流失？与大多数企业不同的是，网飞鼓励员工大大方方去竞争对手那里面试，去跟猎头谈，了解自己的“行情”，公司再加价，最高可到30%，这样的策略，你觉得人才还会走吗？
关于这一点，ceo里德说过一句很大气也很实在的话：
与其让一个员工偷偷去面试谈好价钱再来跟你辞职，让你连挽留的机会没有，不如公开鼓励员工随时去了解自己的市场行情，我们只要在此基础之上加价，永远保证员工拿到的工资是市场上最高的。
如果你曾经跳槽或者曾经被挖过很重要的人才，我相信你对这句话会深有感触——事实上网飞也是经历过优秀员工离职的惨痛经历后制定这样的策略的。如此，对于人才的主动权永远在网飞手里。
比尔盖茨说：一名精英程序员写出来的代码，比一名普通程序员写出来的，要贵上一万倍。
那就只雇佣一位精英员工吧。
所以，无论优秀人才的市场价格有多高，都要以市场最高价聘用他们。就算解雇一些只是尽职工作相比而言没那么优秀的员工，也要保证他们的最高工资，残忍？是的，但这样，公司的人才密度才会更高，每个人才会被激发最大潜能，尽心致胜。
那么，最高价怎么支付？薪水加奖金？这是基于雇主的心态设定的薪资激励，是老板希望员工跟自己风险共担，而不是员工想要的。在这样的制度下，大多数人们脑子里想着如何得到更高的奖金或股权激励而忘记了当下的工作目标——优秀员工追求的是成就感，不是为奖金工作。
网飞也试过薪资加奖金，但很快发现弊端——人性就是二鸟在林不如一鸟在手，人们要的是落袋为安。网飞的做法就是给足够的高工资，让员工“心安”——足够的高工资给予员工足够的安心，在工作时忘了工资，不再想着钱想着奖金之类，一心只为工作本身努力到极致。
这是真正的吃透人性，也是平时大家说的格局和大气。
你担心公司的人力成本会很高？那有没有想过管理成本会非常低？
管人是不是最累？尤其是管理普通员工，如果团队都是优秀员工，都是自走炮，自我驱动型，管理者是不是更省心？公司可以节约更多时间精力？
对应于教练型管理：
教练的对象是优秀员工，是管理层，是创造性岗位。
教练公式 P（表现）=p（潜能）-i（干扰），意思是想要被教练者的表现每一次都完全等于潜能，每一次都淋漓尽致地发挥天赋？那就不断帮助被教练者把干扰降低为0。
第一步做到了，后面两步就很自然而然了，因为公司人才密度高，公司就可以做到坦诚，做到减少管控，不用kpi考核，做到不用奖金和股权激励，也能激发员工创造卓越，持续卓越。
比如坦诚，其实就是俗话说的“响鼓不用重锤”，“不用扬鞭自奋蹄”，斯坦福是第一家为学生开设同步网课的大学，学生们可以去教室，也可以躺在宿舍被窝里，或者一边刷牙洗脸吃饭一边打开电脑就能同步听课学习，你担心学生因此旷课逃学？能考上斯坦福的学生，难道还不知道怎么自我管理？还没有这点自律？尤其是在周围一群来自世界各地的尖子生中间，你觉得他们会偷懒摸鱼混日子？
他们只会比你想象的更拼。而在这样的氛围里，你追我赶，大家都不甘落后，华山论剑，高手过招，沧海横流方显英雄本色，形成良性互动，一个字：过瘾。
网飞的管理也是这个道理，既然用了最高成本找到了最好的人才，那就把他们当成年人而不是巨婴，给他们永远是市场上最好的薪酬待遇，给他们最大的信任，那就别客气，有什么就直接坦诚沟通，下等人需要捧着哄着，上等人可以直接棒喝——因为上等人活目标，下等人活情绪。
有失败就承认，允许犯错——这是创造性岗位必须有的包容，书中ceo就经常坦诚自己的工作中的失败，带头营造公司坦诚、包容的文化。
对应于教练型管理：
就是当下直接跟当事人沟通，坦诚回应——回应的目的不是宣泄情绪，而是支持对方成长。见我的《自我教练》教练能力之“回应”章节内容。
最后一步的更少管控其实就是员工自由度，也是承接前面两步而来，电影《肖申克的救赎》长年被评为影史第一，为什么？电影主题就是自由，生命诚可贵，爱情价更高。若为自由故，二者皆可抛。
给薪酬给信任，还要给自由，网飞员工花钱只要秉承公司利益至上即可，每年公司会对报销票据进行抽查，如有违规且不能合理解释，即刻开除。也就是用事后抽查代替事前繁琐审批，让员工自己拥有更大的自主权灵活性，节约时间和管理成本，当然，而这一切还是基于第一步：最大的人才密度。
人对了，事就对了。
对应于教练型管理：
就是领导者的“看人之大”，从大多数公司'看人之小“，假设员工为恶的防范监控型管理模式走向充分信任授权的教练型管理模式，听过我《自我教练》课程的同学可以复习一下“教练的信念”和“管理模式”章节，以及课后阅读《领导者如何看人之大》，学以致用。
因为这吃透人性的管理，网飞一路走得卓越：
短短15年内，在这个时代抛弃你都不会跟你打一声招呼的三千年未有之大变局当下，四次转型并跃上巅峰。
1997年网飞成立，2002年凭借DVD租赁业务上市。
2007年从DVD租赁业务向在线视频业务第一次转型。
第二次是从播放有版权的内容，向与外部公司合作制作独家内容转型，代表作《纸牌屋》，从乙方到百分之五十甲方。
第三次是从与外部制作公司合作，向成立自己的制片公司转型，代表作《怪奇物语》，成为百分百甲方。
第四次转型，是冲出美国走向世界，拓宽市场，加深护城河，成为业务遍布190个国家的全球性公司。
一次成功可能是运气，抓住了风口红利，一而再再而三三而四的成功，在残酷的市场竞争中不但活下来而且活得风生水起，一定是企业的领导和管理层做对了什么，坚持了什么，不值得每一个关注企业管理的人们学习吗？
想起我曾经教过《深度沟通》的上海一所大学，哈佛背景的校长也采用了这样的教练型管理，高度信任，充分授权学生，看人之大，真正把学生当学校的主人。
得人才者，不一定得未来。得人才并教练之，得未来。
你的管理模式是什么？教练型管理你学会了吗？
风险提示：
网飞是创造型公司，需要保持对市场的足够灵活创新，这些成功的管理经验也是在市场中不断摸索总结出来的，企业请对照自身行业性质，勿要机械照搬具体做法，重点是学习管理理念。
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2021.4.23于沪上柔慈阁