E-RTM实操：E-RTM角色是渠道还是工具？

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E-ERTM的定义

关于这一点，我认为这是底层的商业逻辑，必须认真对待。如果一开始在定位就有偏差，会让品牌多走很多路。

大家普遍将E-RTM解释为数字化渠道或通路，并以京东新通路和阿里零售通等自营或撮合平台作为代表。笔者认为，数字化渠道的核心，是前面的“数字化”，而不是后面的“渠道”。

笔者认为E-RTM，是通过数字化的手段，从F端（工厂）经过B端（各级经销商分销商）到达b端（门店终端）的整个过程。

在数字化技术的支撑下，包括eB2B（电商B2B，阿里零售通、京东新通路等），F2B2b（通过移动端系统订货，不论用的是第三方SaaS，还是公司自建的软件系统），还有F2b（品牌商直供门店，这个系统可能与F2B2b用的一样的）都将在各自适合的领域扮演重要的角色。

数字化的过程更重要的是通过工具或者第三方借力，实现现有渠道数字化的过程，最终实现效率的普遍提升。

解决把E-RTM定位成工具还是渠道的问题，会让很多品牌商当前面临的问题迎刃而解。

例如，做存量还是做增量。如果是渠道，这是一个重要问题，需要避免线下冲突；如果是工具，这压根不是问题，工具本身就是对存量进行升级通过增效实现增量。

例如，是否要与线下销售团队结合，若定义成渠道，可以独立；但定义成工具，则一定要结合。再如，是否要有自己的数字化系统，从工具的角度，毫无疑问必须配备。

当然，对不同阶段的品牌商而言，定位也是不同的。

普遍来看，从存量的角度，存量小的新生品牌商，可以先定义为渠道；存量大的品牌商，要定义成工具。

从分销的角度，对浅分品牌，是渠道+工具；对深分品牌，是工具>渠道。

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将E-RTM定位成工具，如何理解？

工具本身是用来提高效率的，是自身能力的一部分。对品牌商或经销商而言，从销售的角度看，能力就是销售能力，是掌控渠道的渠道力。

传统的渠道力，线下能力，包括3个层面：

1. 销售体系。销售团队有多大，销售管理考核科学程度，以及销售团队的执行能力等等；

2. 供应链体系。多少辆车，卡车、厢式货车、面包车，包括在部分区域批发商用三轮车走窄街串小巷等，都是能力体现；

3. 客情体系。多年积攒的社会及政府资源，销售、司机跟店老板的信任等等，都是新晋互联网B2B无法取代的。

但是经过多年的发展，也随着人力成本、税务成本、油价成本（虽然最近跌了）各项成本的上升，这部分线下的能力提升已经遇到了瓶颈，甚至不得不开始缩减。

笔者认为，未来，新的渠道力，是在线下能力建设完备基础上，通过线上能力不断发展来提升。

为什么要在线下能力的基础上？因为没有线下能力支撑，只有线上能力，那就不是品牌商经销商的渠道力，那是SaaS玩家该玩的事。

紧接着问题来了，数字化工具有哪些？是自建还是借用？这个问题相对比较复杂，后期笔者将会用专门的篇章来介绍这部分的内容，在这里先简单介绍一下：

1）数字化工具，最基本的包括：手机端订货系统（门店订货、批发商订货），业务员拜访系统，终端/会员运营系统，数字化供应链系统，可接入的数字化金融系统等，品牌商或经销商的角色不同、规模不同，需求也会不同。

2）是否自建？这个问题好比，一个国家是否需要建设自己的军工体系一样，有部分国家例如沙特，主要靠进口为主。我们国家从建设初期便意识到自建军工体系的重要性，但建设初期，也免不了从国外进口，模仿学习。

补充一下，如果我们把E-RTM定义成工具，以阿里零售通和京东新通路为代表的第三方B2B，是否要合作？笔者认为，一定要合作。

因为他们不仅仅具有当前最先进的线上能力，而且其多年线上运营所具有的战略思考和生态观，是当前最先进的商业思想。

不了解、不熟悉、不学习、不消化，势必会错过重大变革的机会。但合作后具体实操，要考虑自身发展定位、能力强弱以及渠道重合等现实问题。

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E-RTM的价值在哪里？

笔者认为，E-RTM有四大直接价值：

1）7x24数字化体验；

2）渠道可见性与投资高效性提升；

3）大数据驱动产品和策略；

4）AI提高销售效率。

一大潜在价值：生态连接性。

围绕这四大直接价值，详细解释一下：

1. 数字化体验

下单体验，客户7*24小时可下单，实时看到全部单品、促销、库存、产品介绍，对比传统的打电话、现场抄单效率提升不止一点。

再通过品牌商/经销商公众号推送营销信息，实时同步配送信息等，也是提高客户体验的重要手段。根据此前实操经验，门店的自主下单率超过50%，部分渠道可以达到100%。

通过拜访工具与订单系统结合，销售人员从传统线路拜访拿订单，转到针对性拜访客户和维护，覆盖门店和覆盖效率可提升3倍左右。

在线化支付快捷便利，也让老板可查历史订单，完成数据积累。但线上支付的手续费问题，会让小本经营的经销商有些顾虑，这部分需要品牌商给以合适办法解决。

2. 渠道可见性

一个是销售数据的实时可查，通过数据大屏实现高质量呈现。另外一个，所有渠道销售、价格、投资的可查可控，解决了品牌商渠道投入的痛点。

当然，这会影响到部分既得者的利益，这也是为什么数字化转型过程难，推进慢的原因之一。再者，通过数据积累，实现客户的标签化、体系化，实现精准投放，也能使投资效率得到大幅提升。

3. 大数据驱动

通过数据的积累及线上的快速验证，可以实现脱离原先只能自上而下的产品上市策略，可以实现自下而上的策略。

但更广更全的数据是在大的平台公司里，从这个角度讲，也更有必要去跟大的平台公司开展大数据的相关合作，虽然得不到他们的源数据。

当前不论C端还是B端，阿里京东已经成为品牌商单品首发的首选渠道，这不仅使他们有更高的铺货效率，更重要的是首发的铺货数据、复购情况都是新品未来竞争力的重要指标。

4. AI提升效率

笔者认为，AI智能推荐，将是快消品渠道销售实现二次飞跃的契机。例如，根据商家购买行为，在购物车或其他曝光版位，智能推荐新品或套餐，将大幅度提升销售。

笔者此前在公司实操阶段，选取ABC各100家样本门店，A无任何推荐，B随意推荐，C根据过往进货行为智能推荐，C对比A提升30%，对比B提升20%。

窥斑见豹，未来在实现渠道普遍的线上化之后，AI推荐带来的是低投入高产出的优质提升。这部分能力对中小企业可能比较难，需要依靠外部第三方能力，这也是下面要讲的潜在价值的必要性，生态连接性。

不论是B2C还是B2B，其本身都是利用数字化的手段，实现信息的高效交换，这部分的交换是单点数字化交换。而在云技术飞速提升的背景下，未来可以实现的是单点之间连接的数字化交换。

具体来说，未来，在品牌商自己的数字化渠道里，可以通过增加第三方B2B的产品连接来实现一站式订货，同时自己的数字化渠道也可以嫁接到第三方平台中，借助第三方流量发展自己的数字化渠道。

在数据为王的时代下，要么寄生在大的数据巨头下面，只不过会受到佣金越来越高，流量越来越贵的盘剥；要么让自己也具备不可取代的数据资源，具备与巨头在细分领域对等的谈判资格，进而确保自身渠道和流量的稳定。

最后，所谓的E-RTM即数字化渠道，只是快消品数字化的一环，也是当下亟需且能直观见效的一环。

所有的数字化，都是自身能力的建设与提升。对部分品牌商、经销商商来说，短时间可以将E-RTM定义为渠道，但从长期来看，所有品牌商、经销商都需要打造自己的数字化工具！如何打造，我们下期再见。

作者简介：笔名，孙大使，2016年起在两家世界五百强从0搭建与eB2B客户合作，品类包括休闲食品、酒水饮料，运作模式包括公司直供、经销商供货、实仓、云仓，并负责品牌自建B2B系统的搭建与落地，在与全国的eB2B客户及先进经销商交流中，总结了自己的一套知识体系。目前从业互联网，继续深度研究全行业数字化。

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