KPI和OKR到底有什么区别？这篇文章讲透了

目标设定是领导者最重要的日常工作之一。

我们每年、每个季度、每个月甚至每个星期都要做目标设定，

这是衡量一位领导者管理水平高低的重要指标。

目标作为努力的方向和业绩达成的衡量标准，如何制定才能更好地促进组织发展？

现在流行的两种目标设定方法：KPI和OKR，到底哪一个更适合你？

KPI和OKR到底有什么区别？

目标管理是由管理学之父彼得·德鲁克1954年在他的名著《管理的实践》中最先提出的。

德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，企业的使命和任务，必须转化为目标。”

目标可分为战略目标和战术目标、长远目标和短期目标。

总体目标经过有效分解，转变成各个部门以及每个人的目标，以便对每位员工进行考核、评价和奖惩。

我们大家都非常熟悉，目标设定有一个原则叫SMART原则，

即目标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、与其他目标有相关性、有明确的时间进度。

今天，最有影响力的目标设定方法有两种，就是KPI和OKR。

KPI就是“关键绩效指标”，在很多工业企业和传统企业被普遍采用。

KPI是一种衡量员工表现好坏、对公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。

对员工来说，KPI考核意味着，在规定的时间内（一般是以月为单位）要完成哪些任务，达成哪些目标。

公司会根据完成任务的多少和价值，进行按劳付酬，或者按贡献付酬。

简单来讲，KPI就是：你考核什么，你就会得到什么。

那么，什么是OKR呢？

OKR是以谷歌、英特尔为代表的高科技创新型公司普遍采用的一种考核方式。

它的中文名称是“目标和关键成果”，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

两种绩效考核方式各有特点，企业需要根据实际情况，采用最恰当的方式。

我们首先来看一个案例：

索尼公司（Sony）曾经被誉为日本的国家名片，从19世纪40年代到2000年年初，它都一直在引领全球的电子行业。

但在最近10多年，曾经全球第一的索尼公司衰落了。

其前常务董事天外伺朗写过一篇很有影响力的文章，题目叫《绩效主义毁了索尼》。

他谈到，在索尼创始人井深大的时代，大多数索尼员工为追求工作的乐趣而埋头苦干，员工有很强的激情和挑战精神。

但今天的索尼员工好像没有了自发的动力，为什么呢？

他认为这是因为绩效主义。

绩效主义就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。

如果外在的动机增强，那么以工作为乐趣的内在的、自发的动机就会受到抑制。

因为实行绩效主义，员工逐渐失去了工作热情。

索尼公司从1995年左右开始，逐渐实行绩效主义，成立了专门的机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

因为要考核绩效，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心—“挑战精神”就消失了。

因实行绩效主义，索尼公司内追求短期利益的风气蔓延。

这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序就受到轻视和忽略。

例如，索尼曾经因彩色显像管电视机获得成功，占据了电视机市场的领先地位近30年，但在液晶和等离子电视机的开发方面却落后了。

因为彩色显像管是成熟的产品，按照KPI的方式去管理就可以，将彩色显像管销量指标做得越高越好。

但按照OKR的方式去思考，就会发现整个行业已经转变了方向，

转向液晶和等离子电视了，应该尽快将目标也转向液晶和等离子电视，而不是继续将目标放在彩色显像管电视上。

从索尼的案例我们看到，OKR和KPI的本质是不同的：

OKR聚焦于最终的目标，让我们做正确的事情，

KPI聚焦于运营的过程指标，让我们按正确的方法做事情，以提高效率。

在产品和市场明确的情况下，KPI有助于提高运营效率，

但在需要捕捉市场机会和创新迭代的时代，KPI会阻碍创新。

而OKR能够以终为始，始终聚焦于客户的需求和变化，不断进行产品的创新迭代，满足客户需求，引领市场潮流。

一个案例

让你更清楚地了解OKR

谷歌前高管吴军博士曾经在专栏《硅谷来信》中专门介绍过谷歌的目标管理方法：

谷歌的每个员工，每个季度都会给自己定一个或者几个目标Objectives，

并且衡量目标是不是能达成关键结果Key Results，这几个词合在一起被称为OKR。

每个人的OKR会放到自己的网页上，大约半页纸长，大家都可以看到。

如果谁没有制定OKR，一目了然。

即使没人催你，大家看到你的网页上是一片空白，你自己都不好意思。

到了季度结束时，每个人会给自己的目标完成情况打分，

完成了得分是1，部分完成的话，得分是0到1之间的一个数字，没完成的得分就是0。

谷歌强调每个人制定的目标要有挑战性，所以如果谁完成目标的情况总是1，并不能说明他工作好，而是目标定得太低。

大部分情况下，大家完成的目标都在0.7～0.8左右。

当然，一个季度刚开始时的想法，和后来完成的任务可能会有差异，之前没想到的事情可能后来也做了。

因此，在季度总结工作时，可以增加当初制定的目标，对于不打算完成的目标，

或者已经过时不再有意义的目标，不能删除，但是可以说明为什么没有做。

我按照谷歌制定OKR的习惯，介绍我在2017年的目标。

目标1 完成《数学之美》这本书的英文版和韩文版，还有图书《大学之路》的第二版。这个目标下的关键结果有六个，分别是：

找到《数学之美》英文版的出版商；

寻找合适的、母语是英语的合作者来修改英文版的书稿；

完成英文版的写作；

争取年底前出版；

配合韩文版的出版商，争取在年底前出版；

完成《大学之路》这本书的第二版，补充公立教育的内容，增加关于“伯克利”的一章，增加有关大学申请的内容，更换一些照片。四月底完成修改，争取在9月份之前面世。

目标2 对《吴军·硅谷来信》的部分内容进行完善，并整理成书出版。这个目标下的关键结果有三个。

第一个，从《硅谷来信》中选择三个方向的题目，每个题目下20篇来信。

第二个，对所挑选出的这60封来信，补充材料，每一篇拓展成大约5000字的完整内容。

第三个，8月底完成初稿，争取在年底前出版。

目标3 更新在商学院的讲课内容，完成60小时的教学量。关键结果有两个：

一个是将去年在一些场合讲的新内容整理成课件，春季学期在上海交大试讲。

还有一个是将这些内容按主题分成大约3个1.5～2小时的讲座内容，以便在以后的讲演中使用。

目标4 按照协议完成《硅谷来信》。

目标5 完成旅行计划和整理摄影照片。关键结果有四个，分别是：

去欧洲一趟

驾车在美国西部转一圈

学习图形工具软件LightRoom

以及制作5本摄影集，包括2本今年的，还有3本去年的。

目标6 完成学习计划。关键结果有两个：

一个是上两门公开在线课程Coursera的课，一门法律的，一门生物的；

一个是认真读10本书，再快快地读10本。

目标7 完成《美国十案》这本书和一本科普图书的初稿。关键结果有两个：

一个是10月份将2本书的初稿交给出版社；

一个是吸取之前的教训，提前和写推荐序的朋友打招呼。

目标8 锻炼，跑步完成1000公里。

目标9 是完成丰元资本第三期融资；

目标10 是关于家庭、孩子和修理庭院的目标；目标11是财务目标。这三个目标，恕不能透露细节。

上面是我目前能够想到的目标，当然，中间可能会不断地做调整，估计年底时有一小半目标会调整。如果我最后完成了70%，就算满意了。

3个角度判断

是否适用OKR

以世界杯足球运动员为例。

如果是OKR思维，就会聚焦结果目标，球员就会想到小组出线、进四强、夺得冠军；

如果是KPI思维，就会聚焦过程指标，就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等。

这是两种不同的思维方式，球员的关注点和内驱力也就不同。

很显然，在充满不确定的比赛中，球员需要有主动性和创造性，

当球员总是想着赢球、晋级、夺冠的时候，他的内驱力会更大，工作会更加主动。

总体来说，企业是采用KPI还是OKR，可以从以下三个方面来考虑：

第一，如果是互联网和创新型公司，

总体来讲，采用OKR会更加有利。

乔布斯曾讲过，1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。

有创意的好工程师，他们的工作结果常常不能被预料，但他们的内驱力对工作结果影响很大。

而用传统的工作时间、专利数量等KPI来衡量他们，

就不能够从内心激发创意员工的激情和创造力，不能够激发他们的冒险和探索精神。

第二，如果是中等规模以上的公司和层级较多的公司，

在公司人数超过100人的时候引进OKR管理比较合适。

同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能够解决部门之间的内耗和方向背离问题，

让每一个团队有明确的指南针和方向—以客户为中心。

第三，业务转型的公司适合用OKR，

在这种公司，变革和转型需要公司高层和基层一起探索。

有的时候，最接地气的创新想法常常来自一线接触客户的员工，

我们之前提到的亚马逊公司的AWS业务就是一名基层员工提出来的，

得到了创始人贝佐斯的认可，最后成为亚马逊最重要的收入来源之一。

这些前瞻性的创意需要有机会被讨论，而OKR就提供了这样的一个沟通方式。

当然，OKR的目标设定还有很多的技巧。

例如，目标一般设定在3个左右，且需要有一定的挑战性等。这些具体的操作，还需要根据具体的情况进行考虑。