企业知识管理实施密码
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前些日子，与一个航空研究院的总工聊，问他们的知识管理怎么样了。他说：没咋样，没人用，放哪里了！
他们花了4-5年时间，超过2500万的财务费用，还有数不清的人工。帮他们做的号称是做知识工程最NB的XX公司。
几年前，给北大CIO班上课。课间，问某公司的CIO：都说你们公司的知识管理做的挺好的，什么时候我们去参观一下。他说我们的知识管理就是“领导们说好”。
该企业是被一家KM软件厂商“捧”了许多年的“典型成功案例”。
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一个建筑企业的KMer，老板让做知识管理。按老板的意思，将各类资料分门别类的存了起来。也请了咨询，买了软件。
初始，老板说不错。后来，同事们还是该干啥干啥，很少去用，老板也不用。后来，老板就说你这是做了个神马玩意儿？
偶然翻到2011年的一个PPT，上面有一张MSN对话截图（没错，那时候还有MSN！）。广州的一家金融企业，做知识管理，在广州有个交流，我私下跟他们负责人讲，这样子指定做不成。果然半年不到，KM部门就撤消了。
还有，还有……
人们在解决问题时才会考虑知识
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原因是什么？
我们总结最核心的2点：
a、怎么看待知识管理。知识管理不同于档案、文档、内容管理的地方就是，它更关注知识的“增值”而不是“存储”。那如何增值，其实许多人没搞清楚。
b、如何做知识管理。如果你认同知识管理是“增值”，那么问题就来了，你必须搞清楚员工如何利用知识、在这个过程中有哪些不舒服、不爽的地方。换句话说，做知识管理之前先要搞清楚知识是如何帮助新员工、老员工和专家们工作的。
不幸的是，许多做知识管理的同仁根本没这么想过。
“没有人说知识管理不好，但你要搞清楚他如何好”。你不能想当然的认为将许多资料存起来就有人用，就有价值。
这是妄想。
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互联网上说：看一个人业余时间做什么，就能预测出他未来的成就。
某个调研报告上说过：在知识管理实施过程中，如果你在IT系统上投入的时间和成本超过三分之一，这样的项目一定会失败。
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什么样的知识管理能做成？
业务部门要将知识管理看做自己的事情，知识管理帮他们解决“他们眼中”的问题，KMer是咨询顾问和辅助角色。
如果他们不愿意做知识管理，你多努力，也推不动。
KMer需要做的就是
a、让业务知道知识管理是什么 b、跟他们一起分析，这个东西能给他们的业务（研发、销售、市场、供应链、行政、客服等等）带来什么 c、需要他们付出什么 d、在他们决策后，一起去做。
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我们总结的成功知识管理实施的方法论：三三两两3322（这当然是个大致的比例）
a：30%以上精力投在知识管理认知、共享达成。通俗点讲，这是革命的思想基础。
b：30%以上精力投在与业务部门一起分析他们业务问题背后的信息和知识需求，合并同类项，找到最“刚性”的需求，用KM的方法去分析，找到解决思路，并被业务部门认可。
c:20%以上的精力投在内容、系统上。
d:20%以上的精力在推广、运营上。
当然运营投入随时间会持续增加，但如果没有前面的2个30%，可能你根本用不到运营，因为根本没有人关注这个事情！ （本文作者为知名知识管理专家、中国知识管理中心创始人田志刚）