超越HR KPI：组织发展战略指标

如今，组织在VUCA环境中开展活动，在这种环境下，劳动力发展的主要动力可能是劳动力。在知识密集型经济中，员工是主要的差异化因素。当今的VUCA环境要求组织提供快速，创造性的答案，以有效地适应新环境。

从这个意义上说，组织适应性取决于：

员工的行为， 

在与适当的技术互动， 

灵活而授权的工作流程，

以及创新和创业的文化。

过去的几十年证实，财务信息不足以描述组织创造价值的能力。实际上，某些机构领域已经制定了不同的建议和方向，这些规范促使组织在非财务信息方面保持透明，以便公民就与公司的互动做出明智的决定。

开发此非财务信息的目的是确定组织风险以提高可持续性以及消费者，投资者和社会信任。不仅如此，与社会企业责任相关的非财务信息还有助于衡量，监督和管理组织绩效和社会影响。

明确制定有关劳动力的共享标准的必要性很明显。组织需要可比较的措施来描述其与员工及其管理相关的能力。

人力资源关键绩效指标是否足以进行战略劳动力管理？显然不是。

衡量劳动力对组织结果的影响并非易事，困难在于衡量“无形”资产。这并没有导致获得更多具有高影响力的措施，而是强调了衡量可行与必要之间的关系。

但是，组织需要具有战略意义的人力资源职能，能够将员工队伍与组织有效性联系起来。不发展员工战略眼光的组织将无法在人才时代竞争。因此，出于这个目标，HR通常会考虑自己的HR KPI。但是，HR KPI具有重要的局限性，必须克服这些局限性才能实现战略价值的承诺。

1、深井HR。第一个局限性在于，HR KPI通常集中于使用功效和/或效率来描述HR过程，这些类型的措施无法将员工队伍与组织产生的结果联系起来。我们需要提供有关连接信息的KPI。这里存在一个问题，即人力资源关键绩效指标描述了人力资源流程，而不是相对于员工行为而言的流程结果。

2、战略价值。第二个限制与衡量劳动力的无形方面的困难有关。人力资源专业人员太多次决定衡量什么是可能的，什么是重要的。然而，衡量这些重要方面是使人力资源角色具有战略意义的原因。

3、组织效能。第三个限制是人力资源部对组织绩效的视野有限。关于（a）组织执行任务的程度和（b）以可持续方式执行任务的必要能力的愿景包括分析组织如何满足其不同利益相关者的需求。要提高战略价值，必须有广泛的组织绩效概念。

那么，HR指标字段中有什么新内容？

1、重新审视“什么”。仅仅关注流程是一种基于劳动力（及其管理）来描述组织能力的狭窄方法。相反，我们可以确定的与组织成功相关的战略方面，重申以前的要素在劳动力及其管理与组织有效性之间的联系中的生命力。

具体来说，我们谈论：员工特征；领导力 ; 团队 ; 人力资源流程 ; 创新文化 ; 和工作健康。

组织有效性的人力资本决定因素。箭头显示了根据不同经验研究估计的相关范围。

2、存在开发新指标的问题。我们需要在组织级别适当地衡量这些经典维度。例如，我们需要表达与整个领导相关的组织能力，而不是在个人层面上。由于组织的战略价值，因此值得关注。一个示例就是CAMTO项目，该项目为HR专业人士提供了200多个组织级别的指标集。

作为示例，我们可以考虑：

高绩效的员工。员工总数（或FTE）中“高绩效”的百分比。（员工特征）

领导能力计划的范围。管理人员在领导技能发展计划中所占的百分比。（领导）

发展卓越的领导才能。参与绩效评估的管理人员所占比例在较高的衡量标准中（高出20％）。（领导）

轮换对团队的影响。轮换超过既定标准偏差阈值的团队的百分比。（团队）

高性能系统。在“高性能系统”视角下设计的关键人力资源流程的数量。（人力资源流程）

技术平台作为创新源泉的范围和使用。积极使用技术平台的员工百分比。（创新文化）

每位员工的创新培训时间（内部创业）。与每名员工有关的课程的培训时间，内容涉及创造力，创新，新方法，前沿技术等。（创新文化）

对工作特点的积极评估。在气候调查中积极评价（在测量范围的上部类别：高出20％）与他们的工作特征有关的项目的员工百分比：含义，责任，控制，重要性，复杂性和工作量。（工作中的健康）

对组织的方法，程序和技术的积极评估。在气候调查中，对与积极使用的方法，程序和技术相关的项目持积极态度（在测量范围的上部类别：高出20％）的员工百分比。（工作中的健康）

人力资源职能的战略影响目前至少取决于与数据和措施有关的两个关键因素。首先是选择适当的维度，以能够描述与其有效性相关的组织能力；第二是开发适当的度量标准，使我们能够以有效和可靠的方式欣赏先前的维度。

                        —End—

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