《管理：实务篇》第五十八讲：双环学习

决策真的需要吗

在上面的几篇文章中，我们花了很多的笔墨讨论“不同意见”的意义，在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克也有专门一个意节来讨论这个话题，可见其重视程度，接下来，我们就来说说几个和决策有关的要素，它是我们在决策流程中需要去思考的基本元素。

首先，有效的决策者会问自己：“这个决策真的需要吗？”因为选择不要做事，永远是任何方案的替代可行方案之一。

这正是我们在学习日本式决策的第一步：定义我们是在对什么问题进行“决策”。它远比找到问题要重要，是在讨论我们的决策究竟是否有必要存在，如果决策被证明根本不重要，那么就没有必要做出决策了，后面所有的步骤也就都可以省掉了

在不做任何事就会恶化的情况下，人可能不得不作出决策。在面临机会时，这个原则也同样适用。当机会非常重要，而且若没有处理很可能就会消失时，一个行动就会带来很大的改变。但从反面来看，也有一种情况是，就算没有做任何事，事情也会自然解决。决策者可以问：“如果我们不做任何事，会发生什么事”如果答案是：“事情自然会解决”。那就不需要出面干预。而如果事情不重要，不会造成什么差异的，这样的情况也不需要出面干预。

很少经理人了解这个道理。我们来看一个非常普遍的案例。面临财务危机的经理人，可能会极力呼吁缩减成本，然而减少这些其实成不了大事，于是公司决定裁员，通常这个办法都是立竿见影的，于是在经过大量的裁员之后，成本得到了控制，财务报表好看多了，可是接着，经济环境开始好转，订单有所增加，人手开始短缺，为了争取到必要的订单，于是公司决定重启招聘程序，然后对招到的员工进行培训和教育，周而复始。

在这个案例中，真正的问题被表面的现象所掩盖，于是所有人被表面的现象所驱使，被动的应对，虽然也很辛苦，但却对问题的解决毫无贡献，因为他们并没有坐下来（也许坐下来了却没有足够的深入）深入的分析：财务危机真正的原因是什么？这就需要组织进行“双环学习”而是“单环学习”。

双环学习

当代管理理论的大师克里斯·阿吉里斯曾提出一个“双环学习”的概念，当然，其对应的就是“单环学习”，克里斯·阿吉里斯认为：大部分人之所以在工作和学习上事倍功半，很大程度上都是因为他们只会“单环学习”，即只着眼于解决眼前的问题，而不懂得反思和抓住本质。

阿吉里斯曾做过一个有趣的比喻：如果一个人通过阅读、聊天，或者其他什么渠道，知道了“调温器在温度低于68度时自动供热”这个知识点，就是一个单环学习的过程；而如果他能够提出疑问“为什么是68度”，并尝试寻求其它更经济的温度设置，这就是在进行“双环学习”。

在书本上，“双环学习”的定义是：从对问题本质的反思开始，以开放的质疑与讨论作为过程，最后通过克服“习惯性防卫”造成的认知障碍，从战略层面对现有问题进行反思，从而取得根本性改善。

“双环学习”的核心就在于找到问题的核心根源，尽可能把遇到的问题放在一个更广阔和更长远的背景下去思考，然后尝试用“实验室”精神对自己提出的问题做出解答。

人生中的很多无意义的忙碌同样是因为没有对事情进行彻底思考的结果，而组织更是需要学会“双环学习”，如果仅进行“单环学习”就会掉入前文所说的决策陷阱，在消耗大量资源之后不仅无助于问题的解决，反而制造了更多的问题。

当然，如果利益超过成本及风险，企业就应该马上采取行动，但这只是最好的假设，大多数决策常常介于下列极端：问题不会自己解决，但也不可能更加恶化；机会只能改善，无法带来真正的变革或创新，但仍然值得考虑；不采取行动还是有很多生存机会，采取行动，或许可以更好，却也可能更糟……也正是因为如此，企业才需要将“双环学习”纳入组织的基因。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、德鲁克社会组织学习中心(DNLC)公益讲师、国家开放大学培训中心客座教授、中国教育创新研究院“创新与校长领导力提升中心”特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、埃里克森国际教练学院（ERICKSON）认证教练、国际行动教练协会（WIAC）签约讲师、《智慧NLP教练实践》认证导师、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理经验及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入的研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。