《管理：实务篇》第二十八讲：报酬的误导

报酬的误导

前文提及，组织的本质包含了四项有力的误导因素：大部分经理人的专业工作；管理的阶层结构；不同阶层经理人在愿景及工作的差异，以及因而产生的孤立；最后是经营团队的报酬结构。

那么接下来我们就说说报酬的事。在经营团队中，最严重的误导力量可能就是报酬结构了，它同时也是最难管理的一项。经理人当然必须获得报酬，每一个报酬系统却都容易误导。报酬是公司的成本、员工的收入，它也显示地位，包括员工在公司及社会中的地位。伴随报酬而来的是对人的价值与其绩效的判断。它情绪性地连结所有关于适当、正义及公平的想法。金钱当然可以量化，但它在报酬系统中展现最大的模糊、敏感、价值观及品质。因此，可能没有真正简单或理性的报酬系统存在。

在盖洛普的调查数据中，管理者认为最有激励作用的通常都是都更高的工资，虽然事实远非如此，但对经理人而言，目前确实很难有比报酬结构更有力的动机。报酬的重要性远超过金钱的经济利益；它传达了高阶经营层的价值观，以及经理人在经营团队中的价值，他显示了一个人清楚而具体的地位、等级，以及在团队中的认知。以目前的高税制而言，多一点点钱，对资深人员的意义不大—事实上，代表的是要交更多的所得税，但是多一点点钱的地位象征以及情绪影响，却是无法计算的。

大部分伤害性的误导，来自那些表面上称为公平的报酬系统。对与子公司及事业主管而言，经理人的报酬直接与绩效相关，而绩效衡量通常根据年度的投资报酬，没有其他方法。这些经理人和部署（在公司内负责子公司事业的人），根据年度的盈亏衡量自己。事实上，这正是分析的重要原因之一。但如果过度强调投资报酬或是眼前获利，子公司的经理人就可能被误导不重视未来。

来看一个有趣的案例。一家化学公司重要部门的经营团队，已经有好几年没有发展市场需求的新产品，年复一年，他们对高阶经营层的报告都是新产品尚未准备好，最后，有人质问部门经理，为什么他让一个对自己事业成功显然非常重要的专案进展缓慢时，他回答：“你看过我们的报酬规划吗？我们有一个保证薪资，但是我们的经营团队却是从投资报酬的红利中获得主要收入。这项新产品是这个事业的未来，但它将有五年到八年的时间只产生投资而没有报酬，我知道我们已经晚了三年，但你真的希望我让最亲近的同事没有收入吗？”

这个故事有一个快乐的结局：报酬计划改变，与杜邦公司在新产品发展使用多年的方法类似。在新产品引入市场之前，杜邦并没有将研发的成本算进部门或子公司的投资基础。

这类危险逐渐被广为人知。例如，GE公司舍弃以部门投资报酬为基础的报酬制度，改以投资报酬只是部门经理人报酬因素之一替代。其他反映未来准备的因素，也包含在部门红利的决定中。这个制度运作的比较好，但他的负责度是的GE仍然认为新制度完美。

简单的报酬制度比复杂的好，报酬制度应该加入意见判断，使它合适个人的工作，而不是在每个人身上前置施行某个公式。但这绝不是说应该发明一个公平的（更不用说是科学的）制度。我们可以做的是，注意不可使报酬制度奖励错误行为，强调错误成果，并避免指引员工原理共同绩效。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、德鲁克社会组织学习中心(DNLC)公益讲师、国家开放大学培训中心客座教授、中国教育创新研究院“创新与校长领导力提升中心”特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、埃里克森国际教练学院（ERICKSON）认证教练、国际行动教练协会（WIAC）签约讲师、《智慧NLP教练实践》认证导师、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理经验及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入的研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。