如何利用卡拉杰克模型优化与管控采购成本策略|参考
市场竞争加剧，以成本为供应链竞争优势的大多数企业在成本管理上缺乏系统的方法，更多是简单粗暴地压制供应商获得所谓的成本优势，其实这种“分饼”式的不但无法获得可持续的竞争优势，而且损害双方合作关系。
本文结合卡拉杰克模型，从四个象限详列降低成本的各种方法，实现“造饼”式合作获得更多的利润空间，供采购职业人阅读参考。
—— 柳 荣 / Jasunlau
【作者简介】
黄锋霖，首届华南采购与供应链高级顾问弟子班学员。
从事企业采购多年，低调而上进的学员，现在某企业担任采购经理。
公开资料显示，全球的制造型企业，外购件和原材料的采购成本占了五成到八成，采购成本下降5%，会带来税前营业净收入20%-30%的增幅，采购成本控制对企业利润的巨大杠杆作用使采购成本管理的重要性日益凹显。对于企业老板而言，最直观的也是采购部门能直接为企业降低多少的成本。对于企业的发展而言，在日益竞争激烈的市场环境下，企业构建竞争优势不仅要业务能力出色，更需要有好的成本竞争优势支撑，只有制定合理的采购方案，降低成本，才能提升企业竞争力。
“成本就是价格，价格越低越好。”这是很多企业都会陷入的采购误区，采购价格是采购成本的重要构成部分，但采购成本的构成远远不止这么简单。从我们采购成本的构成来看，我们可以将采购成本等式写为：
采购成本=产品价格+订单处理成本+采购管理成本
产品价格是指供应商从获取原材料价格、设计研发成本、生产制造成本、仓储物流成本以及供应商利润等；
订单处理成本是指订单识别与分析成本、谈判成本、合同与检验成本等；
采购管理成本指采购企业管理过程所涉及的运营综合成本，包括返修与客户投诉等成本。
由此我们可以看出采购成本的构成因素不仅是产品的价格，而是涉及到整个供应链的各个方面。我们在考虑如何优化采购成本方面，应该系统、全面的思考采购成本发生的所有要素，并且建立全面采购成本管理（Total Costing Management）的理念。
根据卡拉杰克模型(如图1）对我们的采购项目进行划分，并对应不同类型的项目采取有针对性的采购成本优化方案。
图1卡拉杰克模型
第一类就是杠杆项目，所谓杠杆项目（Leverage Items）就是可选供应商较多、能够为买家带来较高利润的采购项目。替换供应商较为容易。具有标准化的产品质量标准。买卖双方地位：买方主动，相互依赖性一般。在我们的采购工作中，我们应该尽量把我们所有其他类型的采购项目往杠杆型的项目去优化。然后做好杠杆型项目的成本控制。对于杠杆项目，我们可以使用以下降本方案：
1.招投标法
通过组织供应商进行招标，利用这种方式可以实现零部件降价。据统计，在国际上通过招标采购能够节约25%~40%的采购成本。注意企业要想组织招标，供应商数量至少要3家以上，另外也要综合考虑后期的供货的持续性和品质的保障。
2.集权采购
对于集团公司或政府部门，在杠杆型项目采购时，可以集中所有下属企业和部门的采购需求。通过“集中定价、分开采购”、“集中订货、分开收货付款”“集中订货、分开收货、集中付款”、“集权采购后调拨”等运作模式。集权采购可以将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格，从而降低采购费用，减少间接费用。
3.开发新供应商
维系现有成熟供应商体系的同时，引入新的供应商，达到“鲶鱼效应”。实现供应商体系优化升级，降低采购成本。
4.谈判法与折扣法
利用买方主动的优势，可以通过适当的谈判挤掉对方的报价水分，利用总量大的优势得到折扣，降低成本。
5.标准化
实施规格的标准化，产品、工装夹具或零件使用共通的设计规格，以及使用工业标准零件，以规模经济量达到降低制造成本的目的。
6.改善供应商绩效
通过对供应商绩效系统的改善，包括成本、质量、交货、服务及技术合作等方面的改善，从而获得持续的绩效改进。鼓励供应商检查内部运作，不断改善企业本身的流程，与供应商进行信息交流，建立共享机制，实现双赢的供应关系。
7.开展JIT采购与VMI
JIT（Just In Time，准时生产方式），又称作无库存生产方式，源于日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。JIT采购由于大大地精简了采购作业流程，因此它可以极大的消除库存，最大限度的消除浪费，极大的提高工作效率。VMI管理模式（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存），是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货的策略。这种模式中，供需双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。
第二类就是战略项目，所谓战略项目（Strategic Items）就是对买方的产品或生产流程至关重要的采购项目。这些项目往往由于供给稀缺或运输困难而具有较高的供应风险。买卖双方地位：力量均衡，相互依赖性较高。对于此类项目，我们应该首先建立起战略联盟的关系，保持最高层的沟通关系，有能力的也可以进行垂直整合。
我们可以使用以下降本方案：
1.建立长期的供应伙伴关系
它是指企业双方在相互信任、相互支持的基础上，供需双方为了实现共同的价值目标而采取共担风险、共享利益的长期互惠互利合作共赢关系。企业与供应商建立良好的合作伙伴关系，通过共同设计、共同开发、共同选址、共同生产及共同开发客户来最大化的实现整个供应链的价值。这种供应链管理产生的效益显而易见：它可以节约成本，降低存货量和采购成本，缩短循环周期，增加收入和利润，提高物流速度，从而降低成本。
2.供应商先期参与ESI
在产品设计初期，可以选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组，通过ESI的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
3.为便利采购而设计
DFP（Design for Purchase）是指在实施ESI策略时，在产品的设计阶段可以利用协力厂的标准制程与技术，使用工业标准零件，以方便取得原物料，如此一来，不仅减少了自制所需的技术支援，也降低了生产所需的成本。
4.善用合约
在采购过程中可以利用长期合约来降低采购成本和保障供应。对于大宗产品我们还可以利用“期货合约”降低采购成本。
第三类就是瓶颈项目，所谓瓶颈项目（Bottleneck Items）就是指只能由某一特定供应商提供、运输不便、财务影响较低的采购项目。买卖双方地位：卖方主动，相互依赖性一般。对于此类项目，我们应该在产品前期设计的时候做好优化，尽量选择替代产品。我们可以使用以下降本方案：
1.开发新技术/新工艺/新材料替代
这种方法适用于以下情形：在产品开发阶段寻求机会设计尽可能低的材料成本、在产品成熟期或市场竞争激烈时需要提升成本竞争力、需顺应绿色采购趋势寻求环保材料以及积极应用新技术。对于供应稀缺的物料，我们在产品开发阶段应该尽量想办法替代，避免后续开发成本过高。
2.价值工程/价值分析
VE/VA适用于新产品，针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。
3.采购窗口期
根据实际情况，利用采购窗口期进行即期购买、超前购买、波动购买或期货保值，对于此类物料可以在价格较低时候，提前购买并做好库存管理，可以有效降低采购成本。
第四类就是常规项目，所谓常规项目（Non-Critical Items）就是指供给丰富、采购容易、财务影响较低的采购项目。具有标准化的产品质量标准。买卖双方地位：力量均衡，相互依赖性较低。对于此类项目，我们一般不要花费太多的精力，如果有成熟的第三方采购平台，直接外包成本最低。通过第三方采购/非核心采购外包：即通过把低效资产或流程转交给能够提供更大的规模经济、流程效率和专业知识的第三方来提高采购的价值。通过内外部的资源整合实现资源共享，帮助企业提高供应链管理效率，打造企业核心竞争力。
图2
如图2所示根据美国密执安州立大学研究结果，我们可以发现，只有对工艺更深入的了解并且让供应商参与得越深入，降本的空间就越大。只有公司多部门的协力合作，统筹全局，从源头入手，采购部门和供应商只有参与得越早，成本优化的空间才越大。总而言之，降本增效是一个系统工程，也是一场持久战。