HOW TO系列之如何制定采购战略 (1/2) - 智慧供应链协会直播版
这是2018年第6篇原创文章
全文约2500字，阅读时间3-8分钟
大家晚上好！首先感谢智慧供应链协会给我们提供这个机会和平台让我们一起学习分享，KEEP精进。
我是今晚的分享嘉宾卢山。英文名Lucent。...此处略去自我介绍若干字。
关于战略，我读过的一篇文章中描述了这样的经历：一位教授在中美两国商学院讲授战略课程已经超过10年。开课第一个问题自然要问：什么是战略？这个看似非常简单的问题，被这位教授“拷问”过的2000多位学员中能够比较系统回答的却不足5%。请注意：这其中80%以上的都是C-字头的老总们。大部分学员只能用一两个名词说出战略的部分内涵，比如计划、规划、方向、目标、愿景等，很少有人能够说出战略的系统定义。
鉴于多数企业家不太习惯结构性抽象思维，教授一般会追加一个问题：你们公司的战略是什么？即使这样具体的问题，能够给出一个完整战略陈述的企业家也不超过10%。战略的重要性正如斯坦福大学商学院著名战略学教授伯格曼所言：你怎么理解战略这个词就决定了你在如何经营你的企业。因为中国90%的企业都没有清晰完整的战略，企业经营过程中出现“东一榔头西一棒子”、“蒙着打”、“摸着石头过河”等现象就不足为奇了。如果企业没有系统的战略陈述，经营管理团队对战略理解就会产生歧义，战略实施很可能不到位，好的战略机会可能抓不住或者抓不全。
我今天分享的主题是：如何制定采购战略？
分享分为三大部分：
第一部分是采购战略那些事。谈谈什么是战略？什么是采购战略？为什么制定采购战略是采购专业人士的进阶之路。
第二部分是如何制定采购战略以及案例分析和工具应用。
第三部分我会独家精辟解析三本相关书籍，目的是给各位伙伴提供线下资源进行延展和深入的学习。
下面我们来谈谈第一部分的第一个问题：什么是战略？
战略有很多种不同的定义。研究了一番，觉得百度的定义综合最优：战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。实现战略胜利，往往有时候要牺牲部分利益。战略是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略目标的时间是比较长的。战略的四大核心要素：公司愿景与目标、战略定位、致胜逻辑与战略实施体系。
第一部分的第二个问题：什么是采购战略？
采购战略是指企业通过分析自身的采购需求、市场状况、竞争状况和采购品类的变化状况，来制定的基于现实和未来的、指导采购工作的长远规划。制定采购战略的过程需要经过详尽的分析，并与内部利益相关方达成一致，方能保证在较长的时间内被切实执行。
广义的采购战略包括采购的组织发展战略、供应商战略、产品采购战略、供应管理战略、采购风险和合规战略、采购体系战略、采购的社会责任战略以及其它相关战略。鉴于时间的缘故，我们今天聚焦实用性比较强的两个采购战略，分别是供应商战略中的供应商管理战略（包括供应商关系）和供应管理战略中的总体成本战略。
供应商战略
供应商选择战略
供应商开发战略
供应商管理战略（包括供应商关系）
供应管理战略（运营战略）主要是保证业务连续性和成本最优
保证供应战略
总体成本战略
供应支持战略
应急采购战略
第一部分的第三个问题：为什么制定采购战略是采购专业人士的进阶之路？
我读过的一篇文章有这么一句话：“战略能力是人与人之间最大的差距”。我的理解是战略决定了我们是不是在做对的事，把控的是大局、方向和高度。而战术决定了我们能否把事情做好，决定了细节、质量和效率。管理大师彼得.德鲁克曾经说过：我最不想看到的是一个人全速朝着错误的方向前进。当你总是能把握大局，做对的事并把事做好，你的职业发展是大有作为的。
接下来我们来谈谈第二部分的第一个问题：如何制定采购战略？
制定采购战略的原则
1）采购战略要与公司的发展战略相一致
举个例子：公司主要给客户提供产品研发服务，采购的原材料价格全部由客户承担，但是要求质量要好，速度要快。在这种情况下，采购战略就要侧重于如何与一线供应商做好关系管理，同时打造高效的供应链，通过JIT, VMI，Two-box等手段保证及时交付，而不是聚焦于开发成本具有竞争性，但是质量不一致，关键时刻交付无法保证的采购资源。
2）采购战略要与公司的发展阶段相一致
比如从0到1的初创公司，首要任务是生存。这个阶段采购的唯一战略是多快好省，而相对来说供应商管理，产品采购战略等方面无法也没有必要体系化。
从1到N的公司相对成熟，可能已经完成D轮融资或者准备上市。这时候他们最需要的是业绩稳定，同时增效降本，以便能够为上市提供动力，交出靓丽的财报。他们的采购战略会聚焦在建立采购体系和流程上。
N以及N+时代的公司则是非常成熟的公司，特点是公司规模大，采购体量大，采购地点分散（工厂，分公司，办事处），采购品类及流程复杂。他们需要的采购战略是整合、优化、精益。
3）采购战略要与采购的价值定位相一致
根据我多年的工作经历，我把采购价值定位总结为三个方面：第一个是保证业务连续性，第二个是综合绩效管理，第三个是开发供应商能力。
保证业务连续性最直接的体现是生产不断线 (No line-down)。尤其是对于制造型企业来说，生产断线意味着每天数十万甚至数百万的直接经济损失以及由于供货违约而带来的间接损失，名誉受损和可能的连带责任。
综合绩效管理有两层含义：一层含义是指对内的采购团队绩效管理。它包括采购团队处理询价单、请购单、采购单的效率，准确率以及获取最优价格的能力。另一层含义是对外的供应商绩效管理，也就是我们常说的核心指标Q（质量）、C（成本）、D（交付），加上一些延展的考核目标比如S（服务）、R（风险管理）、I（创新能力）等等。
开发供应商能力是指帮助供应商补齐技术、体系、流程、运营等方面的短板，以便推动进一步的战略合作。这里说的技术短板可能包括读图拆图的能力，工艺设计和改进的能力等等；体系短板可能包括供应商管理体系，采购控制体系等等；流程短板可能包括质量控制流程，新供应商引入流程等等；运营短板可能包括精益生产，库存管理等等。
制定采购战略的“原料”
制定采购战略需要如下的基础数据，最好是最近1-3年的：
宏观经济数据
公司的预算数据
大宗商品价格指数
运营数据（S&OP）
采购花费数据
采购节省数据
行业参考数据
供应商的综合数据
---未完待续---
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