给空降领导的一些建议 / 开普饭

作者 | HRLogic编辑中心

小逻辑今天在后台收到一位用户的咨询：

下周要调到另外一家平级分公司负责人力资源管理的统筹工作，作为一个“空降”过去的人，心里稍微还是有一点忐忑。
如何快速让新的团队人员接纳，快速做出业绩，不让提拔我的老上司失望。我应该要注意些什么？有什么建议不？

相信，上述的情况应该很多身经百战的职场人都遇到过，被安排空降提拔，或是突然被空降的领导重整团队。

这件事，做好了，成就一支高绩效的敏捷团队；

没做好，直接影响自己的职业发展是小，影响项目夭折是大。

已经和我们留言咨询的这位用户做了电话沟通，解决了他的困惑，给了他一针定心丸。

我也想统一分享给你：

梳理关系

作为空降的领导，你对新团队的工作环境和文化氛围大概率是陌生的。尽管来之前可能看到了一些资料或文件，也肯定是和亲身体会有所出入的。

所以在进入新的团队之后，要先梳理好两大关系：人际关系、业务关系。

1）首先，对于自己即将领导的团队成员们要有初步的认识和沟通，作为新领导，要表现出主动融入团队的态度，避免自己处于尴尬的透明人状态，早点认识新同事也可以防止后期工作孤立无援。

2）对目前团队的业务范围、运作模式以及自己将要负责的业务工作进行全面的梳理，知道自己该干什么才能更快进入工作状态，不耽误团队的工作效率。

了解管理制度和企业文化

如果是外聘或调任子公司、合作公司的，在入职之后要尽快主动去了解一下这个公司的规章制度和企业文化。

不要在还没立功的时候先无故踩了雷。

即使是在同公司或同集团下兄弟公司间的调任，在内部文化和工作习惯上也是会有差异的，主动的多了解一些，总不会错。

认识了解各部门负责人

作为公司其中一个部门的负责人，你需要主动了解公司的各业务部门、经营产品以及运作模式等信息，同时要主动去认识各部门的负责人，以方便后续的跨部门沟通和协作。

开诚布公说原则与底线

空降领导最好能在磨合期就尽快把自己的原则、底线以及工作态度、行事风格直接告知下属，有利于让下属认识真实的你，便于以后团队默契的培养。

盘点人力资源现状

每个成员目前在团队里分别担任什么工作？这些人擅长的领域和短板区域在哪里？以及他们的能力、以往工作绩效、业绩等，都值得你去仔细的盘点一下。

后续开展工作的时候，起码可以避免用错人或无人可用的尴尬情况。

制造沟通机会

想要被团队成员真心接纳是一个循序渐进的事情。

首先，你要在工作中展现自己作为领导者的魅力，尤其是让下属看到你在管理方面的才能。服众不是一朝一夕就能实现的，但是在每一个细节里，都藏着来自下属的考察目光。

其次，偶尔组织一下茶话会或座谈会，促成自己与成员沟通交流的机会，不要安排太官方太正式的场合和话题，轻轻松松的环境反而能激起成员们的交流欲。

关注团队成员的心态

很多空降领导有遇到过这样的情况：原团队内的骨干员工，认为自己的资历更深、能力更强，然而空降领导的出现占去了本应该属于自己的晋升机会，于是成为团队里的刺头员工和负能量传播者。

面对这样的骨干员工，空降领导应该积极约谈沟通，释放自己的善意，表达自己对骨干员工能力和付出的肯定，及时处理看似微小的问题，才能避免在团队内部蔓延成大问题。

重新定义团队目标

了解清楚团队此前的成绩和目前发展状态后，建议重新定义团队目标，告知大家一个明确的方向，劲儿往一处使，才能走得更快。

公开传递自己的管理理念和对团队目标的看法，在这方面真诚对待下属，才能获得同样真诚的反馈和信任。

禁大刀阔斧谈改革

有的空降领导是身上背着指标或者改革目标来的，但是也切忌一上任就大刀阔斧，即使是时间紧任务重，也要在掌握具体情况的时候再去谈改革。

一上来就直接说改改改，很大几率会引起下属的排斥，给人一种空降领导很求胜心切的感觉，还会因为没有了解情况，面临没有助力、没有成功希望的境地。

躬身入局

曾国藩曾经说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺（胸）负责，乃有成事之可冀。”

管理团队也是一样，不躬身入局，始终无法成为局内人。

光能看到大局和战略重点是不够的，还要亲身参与，包括及时跟进下属的项目进度，关注他们遇到的重难点问题和阻碍，为他们申请更优质的资源等。

光会指指点点，就像只会纸上谈兵的将军，是无法带领团队打胜仗的。

写在最后

新领导≠新手领导，你是这个团队的新领导，但不意味着你可以当一个新手领导。让自己快速代入角色、进入工作状态，才是你应该做的。

你越专业，你的工作展开越顺利，你的下属越快接纳你。

融入新团队的技巧都只是表面，你的能力越优秀越能服众，用能力和业绩来证明一切。

毕竟，谁也不能接受空降领导是个憨憨。

以上建议，希望可以帮助到你。

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给空降领导的一些建议

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