《管理：使命篇》第十一讲：我们的业务是什么（下）

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1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进坟墓”。在郭士纳掌舵的9年间，IBM持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM这头企业巨象的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。

绝大多数会思考“我们的业务是什么”的高阶经营层都是在公司面临麻烦时才会提出这个问题。就像IBM曾经做的一样，微软现任CEO纳德拉不断调整其业务方向，从“设备和服务”到“平台和生产力”公司。这些思考都是在确定微软的业务到底是什么，以防止过度依赖Windows和Office这两棵已经摇摇欲坠的摇钱树，找到新的发展方向。在这种时候必须思考这个问题非常重要，而且可能会产生可观的成果，甚至可能会扭转看似不可能改变的颓势（微软但自从纳德拉就任CEO以来，微软股价已经上涨了16%，比鲍尔默2013年8月份宣布卸任时上涨20%）。

但是等到企业或产业陷入泥沼时才思考这个问题，就好比在玩俄罗斯轮盘般地赌运气，虽然很有戏剧张力，但这确是不负责任的经营。管理企业应该在创设营运之初就思考这个问题，具有成长抱负的企业尤然，任何想成长茁壮的企业都应该以明确的企业定义为起点。

打算自己当老板的人或许不需要问：“我的业务是什么？”例如，如果他在自家的车库调制一种新的清洁剂，然后开始挨家挨户地贩卖，那么，他只要知道自己调制的产品比其他清洁剂的除污力更强就够了。可是，一旦这个产品开始热卖，他就必须雇人协助调制与贩售，此时，他必须决定要继续采取直销方式，抑或要透过零售商店销售——百货店、超级市场、五金行，或者三者都采纳，以及是否需要增加其他产品；于是，他必须思考与回答：“我的业务是什么？”否则，即使拥有最好的产品，继续挨家挨户地贩售将很快磨损他的皮鞋、累垮他的双腿。

当公司一直很成功时，就是应该认真思考“我们的业务是什么？”这个问题的最重要时刻。因为成功往往会使导致成功的行为很快地过时而不适用，最重要的是，成功本身总是会创造出新的问题。“王子与公主从此过着幸福美满的日子”，这种结局只会出现在神话故事里。一个成功公司的管理阶层很少会去思考：“我们的业务是什么？”公司所有人在这个时候都认为答案太明显了，根本就不值得花精神与时间去讨论。极少有人会为质疑与争辩成功的事实，极少有人会去摇晃安稳航行中的船。

古希腊人知道因成功而过度骄傲的后果有多么严重，在公司成功时不思考“我们的业务是什么？”的管理阶层其实是自鸣得意、懒惰、自大的管理者，这样的公司必是离失败不远矣！

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彭信之

骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院讲师、国家开放大学特聘讲师、德鲁克社会组织学习中心顾问、德鲁克青年社区导师、《商学院》、《社会创业家》、《商界评论》等多家主流财经媒体特约撰稿人。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，对创业教育、儒学经典、组织学习亦有深入的钻研和实践。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。

德鲁克说的对