《管理：实务篇》第七十一讲：衡量七要素（下） / 开普饭

目前,业界对于研究与开发内部控制设计的概念还没有统一的定义.中天恒3C框架认为,研究与开发内部控制设计,是在遵循国家和企业研究与开发相关法规制度的基础上,以国家监管部门制定的内部控制规范及其应用指引为 ...

企业负责质量的管理者大多知道"质量三部曲",如果不知道的,请面壁和查资料,三部曲,就是质量计划.质量控制.质量改进.关于这三个质量管理过程的具体实施方案,我在这里就不详述了,毕竟抄 ...

人生下半场经理人及专业工作者的优点(同时也是弱点),就是期望能从工作中获得满足及刺激.就这些来看,知识工作者在早年的工作经验中可说是被宠坏了.工人(不论是资深或资浅)并不会期望工作有挑战性,能激发他 ...

合上"管理的圣经" 自2015年9月8日第一篇文章"开启管理的圣经"始,至2017年1月26日止,跨过三年的光阴,终于完成了对这套管理学圣经<管理:使命, ...

目标管理公司每个成员的贡献有所不同,但所有人都必须朝共同目标贡献.所有人的努力必须朝同样的方向,将贡献配合在一起,以生产整体贡献,而没有差距,摩擦与不需要的重复努力. 组织绩效的要求是,每个工作都必 ...

让听见炮火的人做决策经理人应被赋予宽广的空间,这意味着经理人的决策应推移到他们活动的最前线.这与传统由上司授权的观念形成强烈的对比. 传统上,高阶主管决定公司从事的活动及使命.高阶主管分析公司所欲 ...

组织结构应该去个人化吗? 职位设计总是有得有失,人事决策也是如此.有人顺应自己的性格及专业能力规划了某项工作,胜任愉快,离职后却发现后继无人.所以,看起来很合逻辑的工作通常是因为工作者的人格特质造成, ...

大多数经理人把大部分时间花在"非管理"工作上.业务经理做统计分析或安抚重要客户:领班修理工具或填写生产报告:制造部门经理设计新工厂平面图或测试新原料:公司总裁仔细查看银行贷款细节或 ...

晋升的误区传统的组织晋升是一个阶梯模式:晋升经理人,可获得更高酬劳与地位.结果,许多值得肯定与奖赏的人,反而得不到较佳报酬:或者,有时为了给与奖励或肯定,有些并不希望担任管理职务或没有管理能力的人, ...

失去干劲的企业各个自主经营的企业当然也需要成立高阶经营团队,不过人数不应过多.一方面他们对独立经营的业务单元负全部的责任,另一方面,他们也应该是总公司高阶经营层的成员.今天,我们就来和德鲁克先生学习 ...

正确理解授权规模或复杂性超出某一定程度时,数量便要求来一次"量子跳跃"(quantum jump).这种转型不仅是数量上的增加,更是质的转变.用凯文.凯利的话来说,这个东西叫做& ...

《管理：实务篇》第七十一讲：衡量七要素（下）