真正一流的管理者 都善于发现和利用自身的...

不管你的优势是什么,记住并珍惜它们。因为你会在管理者成长的道路上一次又一次地依赖他们。

成为一名优秀的管理者是一个非常个人化的过程,如果你不能很好自我掌控,你就不能很好地掌控你的团队。

不管你面对什么困难,你首先需要了解自己——你的优势、你的价值观、你的舒适区、你的劣势和你的偏见。当你完全了解自己的时候,你就会知道你真正的方向在哪里。

01

人人都会感到才不配位

我第一次听说 “冒名顶替综合症”(Imposter Syndrome)是在大学三年级的时候。

一位研究性别差异的教授站在人山人海的讲堂前,举了一个又一个让我不寒而栗的例子。是的!他说的正是我的感受!我不应该出现在这个礼堂,在这个令人眼花缭乱的学院,有这么多才华横溢的学生。我到这里来,一定是由于偶然的机会,或者是运气。 人们什么时候会发现我取得好成绩是因为我的记忆力好,而不是因为我聪明?

(“冒名顶替综合症”(Impostor Syndrome),又称自我能力否定倾向。这种现象由临床心理学家保琳(Pauline R. Clance)和苏珊娜(Suzanne A. Imes)在1978年发现并命名,是 指个体按照客观标准评价为已经获得了成功或取得成就,但是其本人却认为这是不可能的,他们没有能力取得成功,感觉是在欺骗他人,并且害怕被他人发现此欺骗行为的一种现象。

根据美国乔治亚州立大学(Georgia State University)的调查,成功成年人中,有33%的人感觉自己的成功不是理所应得的,他们往往会 将自己的成功归结于一些外在因素,比如运气、环境、时机等,常常忽略或者否定自己的能力; 但是在失败时,他们又会认为,这是由自身问题(比如智商、性格等)所导致的。长此以往,他们会表现得不自信、焦虑等。

作为一名新上任的管理者,我有过无数次同样的感受。我可能犯了一个严重的错误,我不知道自己在做什么,每次我笨拙地交流或努力做出决策时,我的内心感到不安。

但这些年来,我慢慢发现: 几乎每个管理者有时都觉得自己像个冒名顶替。每一位管理者在他的岗位上都是新手,在面试和尴尬的谈话中磕磕绊绊。这很常见,与其假装我们都是水面上平静前行的鸭子,我们还不如承认我们在水面下不停地划桨。

当你走进一个满是你崇拜的人的房间时,“冒名顶替综合症”会让你觉得你是唯一一个一无是处的人。这种情况会导致你在发送邮件前反复检查邮件,只有这样才没有人会发现任何错误,也没有人会发现你实际上缺乏什么水平。它还会让你感觉自己在悬崖边摇摇欲坠,在空中挥舞着手臂,而整个世界都在注视着你什么时候会掉下去。

需要记住的是,这种感觉是完全正常的。

哈佛商学院(Harvard Business School)教授琳达·希尔(Linda Hill)多年来一直在研究员工向管理者角色的转变。你可以问任何一位新上任的管理者关于他或她早年的经历,或者问 任何一位高管回想一下当他或她进入管理岗位时的感受。如果他们如实回答,你会听到很多关于当初笨拙以及犯错的故事,对一些人来说,这是一种无法抗拒的困惑。这个新角色完全不像它应该有的样子。这对任何人来说都不容易解决。”

为什么冒名顶替综合征对管理者的打击如此之大?有两个原因。

首先,作为管理者,人们经常来找你寻求答案。

一些同事向我反映了一些个人问题,并向我寻求建议。我还收到了一些需求,要求允许我做一些公司以前从未做过的事情——比如花几十万美元启动一个新项目。我接受过很多人的情感咨询,虽然我没有经历过很多情感体验,但是我仍然需要帮助他们解决这个问题。

当事情不顺利的时候,管理者往往是第一个求助的对象,因此,作为管理者,知道该做什么或该说什么的压力会很大。

如果你不知道,你当然会想:我适合这份工作吗?

第二个原因是,你总是被放在一个位置去做你从来没有做过的事情。

例如,你必须解雇一些员工。你如何准备这样一个任务?毕竟,不像提高你的绘画或写作技巧,你可以在晚上和周末画素描或写短篇小说。你不能只是打响指然后说:“这个月我要解雇几个人来练练手。”为了获得你所需要的经验,你必须有真实发生的亲身体验。

管理不是天生的技能。没有人是“全能伟大的管理者”可以毫不费力地在不同的领导角色之间转换。我们必须把注意力集中在具体的情况上。

例如,我认为自己是一名有经验的管理者,但如果我领导的团队规模是我的三倍,或者是在我不熟悉的部门,比如销售,我可能不会立即带来强劲的业绩。我需要弄清楚:

如何在这样的环境中成长——比如如何有效地与更多人沟通;

如何设定好的销售目标——然后花时间磨练这些技能。

不管冒名顶替综合征出现的频率有多高,它都不会让你脱轨。下面,我们将探索如何处理不可避免的问题和不安。

02

对自己诚实

让我告诉你一些关于我自己的事情:

我更喜欢小团队而不是大团队。我非常关注对第一原则的理解。我会花很多时间把问题写的清楚清楚,而不是面对面交流。我需要花很多时间去思考和处理新的事情,才能形成自己的意见。我倾向于考虑长远,这意味着我有时会做出不切实际的短期决策。总之,没有什么比学习和成长更让我满足了。

为什么这些都很重要? 因为这些优势和劣势直接影响我如何管理。

我的一些同事拥有完全不同的超能力。我最亲密的同事有能力将极其复杂的话题转化为易于记忆的体系,抓住真正重要的核心。一个人的战略能力是如此之强,我相信他的父辈一定是五星上将。令我吃惊的是,还有一个人可以同时推动数十项任务。 然而,正是这些人告诉我,他们也会欣赏我的一些能力。

我们性格的每个方面都像是食谱中的一种配料。如果你在冰箱里看到一些西兰花、鸡蛋和鸡肉,你能做一顿美味的晚餐吗?可以啊。如果冰箱里有土豆、牛肉和菠菜怎么办?你当然可以。关键是要知道如何玩好手里的牌。

世界各国的最高领导人有着截然不同的性格:

有些人性格外向(温斯顿·丘吉尔[Winston Churchill]);

有些人性格内向(亚伯拉罕·林肯[Abraham Lincoln]);

有些人要求严苛(玛格丽特·撒切尔[Margaret Thatcher ]);

有些人让你想起挚爱的亲人(特蕾莎修女[Blessed Teresa]);

有些人的远见卓识使其他人黯然失色(纳尔逊·曼德拉[Nelson Mandela]);

而另一些人则宁愿避开聚光灯(比尔·盖茨[Bill Gates])。

了解如何领导的第一步是了解你的优势——你擅长和喜欢做的事情。这是至关重要的,因为好的管理往往来自发挥你的优势,而不是弥补你的劣势。

有一些有用的体系可以帮助您了解自己的优势,比如Tom Rath的《Strength Finder 2.0》或Marcus Buckingham的《Stand Out》。如果你没有时间,问自己以下几个问题,看看你首先想到的是什么:

用哪三个词来形容最了解和爱我的人(家人、重要的人、亲密的朋友)?

我的回答是:体贴、热情、上进

我最自豪的三个品质是什么?

我的回答是:好奇、有思想、乐观

当我回顾自己的成功时,我认为哪些个人品质是值得称赞的?

我的答案是:远见、决心、谦逊

我从老板或同事那里得到的最常见的三个正面反馈是什么?

我的回答是:原则性强,学习能力强、眼光长远

用哪三个词来形容最了解和爱我的人(家人、重要的人、亲密的朋友)?

我的回答是:体贴、热情、上进

我最自豪的三个品质是什么?

我的回答是:好奇、有思想、乐观

当我回顾自己的成功时,我认为哪些个人品质是值得称赞的?

我的答案是:远见、决心、谦逊

我从老板或同事那里得到的最常见的三个正面反馈是什么?

我的回答是:原则性强,学习能力强、眼光长远

像我一样,你的答案可能围绕几个主题。从上面的回答中你可以看出,我的优势是梦想远大,学习迅速,永远乐观。

不管你的优势是什么,记住并珍惜它们。因为你会一次又一次地依赖他们。

诚实面对自己还要求你了解自己的劣势和诱因。因此你还可以问问自己以下问题:

每当我反省自己的时候,我的理智会告诉我哪些弱点呢?

我的回答是:心烦意乱,过于担心别人的想法,而不是表达自己的观点

如果一个神奇的仙女来了,给了我三件我还不具备的能力,会是什么?

我的回答是:无限的自信、清晰的思维和令人难以置信的说服力

惹怒我的三件事是什么?

我的回答是:不公正的感觉,别人认为我无能的想法,自我膨胀的人

关于如何提高工作效率,我从上司或同事那里得到的最常见的三个反馈是什么?

我的回答是:更直接一些、更有魄力一些、解释事情更简单一些

你会发现, 阻碍我前进的最大障碍是自我怀疑,一种把事情复杂化的倾向,以及思考做事不够清晰和直接。

03

反馈和校准

好了,现在我们有了一个优势和劣势的列表,下一部分就是校准,以确保我们对自己的看法与事实相符。

这比听起来要难。我们的自我意识就像过山车。有时我们挣扎于自我同情。我们犯了一个错误,我们的心在呼喊着我们是多么的没用。有时候,我们认为自己是世界上最好的。甚至有一个认知偏差的术语,叫做“ 邓宁-克鲁格效应”(Dunning-Kruger effect,也叫达克效应)。

达克效应是一种认知偏差现象,指的是能力欠缺的人在自己欠考虑的决定的基础上得出错误结论,但是无法正确认识到自身的不足,辨别错误行为。 这些能力欠缺者们沉浸在自我营造的虚幻的优势之中,常常高估自己的能力水平,却无法客观评价他人的能力。

校准是很重要的,因为当世界和我对我自己看法不一致的时候,事情就会变得糟糕。

举个例子,如果我认为我是一个优秀的演说家,但是其他人都认为我的演讲很无聊,我可能会做出一个糟糕的决定,比如选择自己提出一个大胆的新想法,而不是去问那些想法更有创意的人。更糟糕的是,人们会开始怀疑我说的话,因为他们会认为我有一个扭曲的现实。

为了提高我们的自我意识,校准我们的优劣势,我们必须通过询问人们的真实想法来了解我们到底是谁。我们的目标不是寻求赞扬,而是给我们的朋友一个机会,让他们对情况诚实——甚至极其诚实——以便我们能够得到最准确的信息。就像为报告收集反馈一样,你可以通过以下策略来了解自己。

让你的经理帮你解决两个问题:

你认为我有什么机会去做更多我擅长的事情?你认为阻碍我发挥更大影响力的最重要因素是什么?

你认为在我岗位上的人应该具备什么技能?你能给我每项技能打1到5分吗?

选择3到7位与你密切合作的同事,问他们是否愿意分享一些反馈,来帮助你提高你的能力。即使你的公司已经有一个360度的反馈过程,也要清楚你想知道的内容是什么,并确保你真的需要人们说出真相。以下面的例子为例:

嘿,我重视你的反馈,我想成为一个更高效的团队成员。你愿意回答以下问题吗?

请尽可能地诚实,因为这对我最有帮助——我保证不会因为你说的话而冒犯我。

真实的反馈对我来说是一份礼物,我很感激你能抽出时间来帮我。

具体问题的例子如下:

你认为我对我们上次做的项目有怎样的影响?你认为我本可以做些什么来产生更大的影响?

你希望我在我的团队中多什么事可以多做一些,什么事不要再做了?

我正在克服优柔寡断的缺点。你觉得我做的如何?有什么建议可以让我做得更好吗?

寻求具体的反馈来调整你的能力。

例如,如果你不确定自己是否擅长演讲,你可以在演讲后对别人说:“我想提高我的演讲技巧。”你觉得我的演讲怎么样?有什么需要改进的吗?”

我在这里暂停一下,承认寻求反馈是很困难的。你可能已经读过上面的建议,当你想做的时候,你可能会畏缩。

我花了很多年才习惯向别人寻求反馈。这是为什么呢?都是冒名顶替综合症惹的祸。 因为我总是担心自己不够好,所以我不敢做任何可能验证这个观点的事情。我可以想象一个我尊敬的人告诉我,是的,是的,你做的这个或那个不是很好。我说,天哪,他们发现了!瞒不下去了!然后我就会闭嘴,假装一切都很好,不去尝试改变。

获得批评的反馈需要一定的自信。

对我来说,当我意识到我需要改变我的思维方式时,我才有了突破。如果我把每一个挑战都看作是对我价值的考验,我就会一直担心自己的现状,而不是如何提高自己。这就像取得考试成绩的压力比你是否正在学习更大。

另一方面, 如果我带着只要努力就能做得更好的信念去面对挑战,那么这种焦虑的自我评价恶性循环就会被打破。不管我在某一项技能上是好是坏,只要我有能力去提高,我就会带着好奇心而不是恐惧去学习。

而且回报是巨大的——如果我没有邀请一位同事发表评论,我永远不会知道我的反馈往往是模糊的。一旦我知道了这一点,我就能让我的想法更精确、更容易操作——这一点现在已经被大家称赞为我的优势之一了。

(0)

相关推荐

  • 我该如何去日本打工呢?

    好多私信我的小伙伴说,我们该怎么去日本打工呢,今天呢,小豫来给大家总结了一下不同的条件的小伙伴想去日本打工生活,有哪些攻略,可以参考一下自己的条件选择适合的赴日方案哦.       攻略一       ...

  • 盖洛普优势-34个才干行动建议

    盖洛普优势识别器测试结果准确吗? - 知乎@柳大 为什么生活中那些内向,胆怯,不怎么爱说话的人往往有朋友陪伴,而外向的人会形单影只? -知乎@柳大 盖洛普优势全球认证教练-柳大 知乎@柳大盖洛普优势识 ...

  • 『景红说职场』每日分享 - 如何管理弱点

    ■ 2020年10月06日 星期五 前几天向读者推荐优势思维,有读者问我,注意优势发挥,是不是就可以尽可能忽略弱点. 我们强调优势,将注意力放到发挥自己优势上.但我们常用熟悉的优势掩盖了自己不愿承认的 ...

  • 职场中,如何判断一个人的工作能力?三招教你准确“识人”

    人们常说:不怕神一样的对手,就怕猪一样的队友.可见在职场中"识人"的重要性,别以为知人善用是领导的事,作为普通员工,"识人"也很关键,在选择队友,以什么样的方式 ...

  • 如何用SWOT进行自我分析?促进职场发展,改善精神内耗

    自知是一件非常难的事情,不得不承认人最擅长的就是自欺."有的谎话说多了连自己都骗了"你有过这种情况吗?与其说自知不如说是发现自己的"情结"和"潜能&q ...

  • “因人设岗”和“以岗定人”,你更倾向哪一种?

    在很多人的字典里,以岗定人是对的,因人设岗是不对的. 泰勒创建了著名的"科学管理理论",基于这些理论,在工业化时代,稳定的结构.有效的分工,伴随着流水线的大工业生产带来高效率和低成 ...

  • 真正厉害的人,都善于发现别人的优点

    真正厉害的人,都善于发现别人的优点 正如浩瀚宇宙中的星辰一样,每座山有每座山的风景,每个人有每个人的优点,只是有些人不善于发现别人的优点. 有时候,我们太关注于自己的光芒,而容易忽略别人的闪光之处.而 ...

  • 厉害的人,都善于发现别人的优点【748】

    每座山有每座山的风景,每个人有每个人的优点,厉害的人都善于发现别人的优点. 芈月跟随芈姝出嫁,到了武关城入住客栈的时候,有位小吏清点人数,言语间对蒙骜将军毫无敬意. 昭阳氏小声嘀咕:"一个小 ...

  • 善于采访的人,都善于发现问题的本质

    主播:大宝   这本书是由日本沟通力大师樱井弘所写.在以往的晨读中,我们曾分享过书中部分内容,这次我们继续分享书中关于如何做好一次采访的三个妙招,分别是:省力的预备知识.情绪缓解术和阿伦森效应.   ...

  • 管理定律之“贝尔效应”:真正大格局的管理者,都善于使用一种人才

    做生意,悟透这一定律,敢于且善于使用比自己强的人才,赚钱不难.这一定律就是管理学中的"贝尔效应",这条定律告诉我们,真正大格局的管理者,都善于使用一种人才,那就是比自己强的人才. ...

  • 一流的管理者,都具备这5项能力

    对于任何一个职场人来说,都有可能成为一名出色的管理者.但在实际工作中真正成为管理者的人并不多,这是因为大多数人没有注意到管理能力的这个问题.管理者需要有比非管理者有更出色的能力,那么优秀的管理者都应该 ...

  • 《道德经》:悟透这五个字,才发现最高明的管理者都有这种特质!

    一个很奇怪的现象:<道德经>就像一颗最亮的星,在历史的长河中熠熠生辉,直到现在,依然有无数的人在这个宝藏中挖掘,希望找到属于自己的宝物:而它的作者老子,在历史上却没有留下让人惊艳的事功,而 ...

  • 杨杜:真正一流的管理者,都是认知高手

    导读:本文为著名管理学家杨杜教授在第六届华夏基石十月管理高峰论坛上的演讲实录:战略自信.认知革命.做好自己!当你点亮蜡烛,黑暗会自己消失. 来源:华夏基石e洞察 作者:杨杜 各位来宾,大家好: 分享大 ...

  • 卓越管理者都是善于跟踪工作的人

    往期部分内容,敬请您浏览阅读,谢谢!1.去现场检查工作的真正用意,未必每个管理都懂2.起反作用的十一大现场工作检查行为3.现场安全生产检查有效法宝:6W1H4.现场安全生产检查思路的九大升级转变5.管 ...

  • 带好团队的10条铁律,顶尖的管理者都要懂

    来源:世界经理人 " 如果你要带好团队,你在下属面前,就要尽量表现出正面积极的形象,为下属做好表率和示范,控制好自己的行为,不论是工作中还是生活中. 1 他是小鸡,你必须是火鸡 如果你是上司 ...