管理就像放风筝，员工能力弱就要收一收，员工能力强就要放一放

授权需把握时机注意细节

授权就像放风筝，部属能力弱时线就要收一收，部属能力强了就要放一放。——林正大

古语有“不到火候不揭锅”之言，现代又有“细节决定成败”之励，授权同样需要这两点。

一位决心授权的管理者，在解决了以上这些授权的观念性问题之后，就要进入授权实战了。也许此时在你的脑海中已经形成一个授权的操作方案，现在要做的，是选择一个适当的时机，这个时机的选择对于授权的效果会有显著的影响。

这种时机既可能是一些特殊的事件发生时，也可能是一些司空见惯的现象再次出现时。把握这种时机，恰当地授予权力，能让部属切实感到授权之必要，或避免授权进入过程的生硬。

善于授权的管理者常在下列情形出现时授权：

①管理者需要进行计划和研究而总觉时间不够；

②管理者办公时间几乎全部在处理例行公事；

③管理者正在工作，频繁被员工的请示所打扰；

④员工因工作闲散而绩效低下；

⑤员工因不敢决策，而使自己的部门或企业错过赚钱或提高公众形象的良机；

⑥管理者因独揽大权而引起上下级关系不和睦；

⑦单位发生紧急情况而管理者不能分身处理时；

⑧由于部门的业务扩展，需要成立新的管理层面时。

授权的时机成熟后，就是你运用授权手段的时候，这时你应该注意到的便是授权的细节问题了。

在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权就会取得良好的效果。我们把这些细节归纳为以下七个要点：

（1）管理者心态的自我调适。

许多管理者不敢把权力授予员工，这主要源于他内心对个人权威和职位缺乏安全感，源于其对授权缺乏领悟。决心实施授权的管理者首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。

（2）自上而下协调一致的授权。

管理者应使自己控制的范围内，自上而下对授权有深刻理解，由你自己开始做起，一直推行到最基层。每一阶层的人员都应了解：为了企业、部门和全体员工的共同成长，你必须容许员工做决定。如有错误，亦应妥善处理。为了授权能够获得成功，你必须做好付出犯错误的代价的准备，并以此作为全体职员追求进步的成本支付。管理学家统计，假如允许新进的管理人员在低层次的管理工作中犯错误，则他们往往会在错误中学习，反而可以避免以后犯更大的错误；在数量上，后者的收益远大于前者的支出，对企业和员工来说，这是“双赢”的行为。

（3）训导受权者。

授权不是一种单向的管理手段，而是管理者与员工之间的互助合作。授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练员工的一个好方法，应该引导受权者认识到，接受授权是个人追求进步的一个过程；让他们了解到，这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的主管。受权不仅意味着接受了一份任务，更意味着得到了一个舞台，在这个舞台上，他的全部才华将得到充分展现，他得到了一个脱颖而出、受人瞩目的机会。

（4）让受权者明白要达到的效果。

授权的管理者应该在员工前方树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让受权者明白上司期望的结果是怎样的。管理者应要求受权员工把行动计划写出来，让他们认清自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助。通过这种形式，管理者可以确切地了解受权员工对期望绩效的认知程度。

（5）管理者应了解员工的能力。

优秀的管理者不是依据员工的技术和现在表现出的能力来分派职务，而是以他们的工作动机和潜在能力来决定。许多管理者无法充分利用员工的潜能完成任务，这是很失败的管理，更是人才的浪费。管理者应时刻记住：员工是你最宝贵的财富，你没有理由不深入地了解你的员工。

（6）事先确立绩效评估的标准。

管理者在授权的同时必须把绩效评估的标准定立出来并公之于众，这有利于协助员工和管理者双方适时地衡量工作的成果。在“以人为导向”的企业里，考核标准不是由管理者单方面制定的，而是由参与其事的所有工作成员共同协助制定出来的。

（7）管理者给予适时的帮助。

授权的管理者对受权的员工负有的责任包括两个部分，其一是监督员工达到预期目标；其二便是在员工需要帮助的时候，及时提供协助。管理者在对企业政策的理解、信息的拥有量上占据优势。有效的授权会向受权者提供咨询、讨论及实时的各种协助，当然，你不应去干涉员工的具体行动方式。

英明的管理者做事无不恰到好处地把握住时机与细微之处。授权时机的选择和细节的关注，将会使授权者和受权者实现“双赢”的结果。