华为的核心管理理念：洞察人性
来源：学华为头条（华思华智库旗下学华为大学主打栏目学华为管理资讯头条）
“我是个没用的管理者，不懂技术不懂管理，我只是个傀儡。”任正非不止一次这样说。但他的每一次讲话、每一篇文章，都能引发广泛的关注，企业界对华为的管理方法更是推崇备至。
华为成立33年，员工人数超过19万，从一家小作坊发展成为全球最大的通信设备在任正非看来，管理就是洞察人性，激发人的欲望。一家企业的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。
制造商，智能手机销量名列全球第二，跻身《财富》2020年世界500强第49位。即使在遭遇美国持续打压、芯片断供的极端情况下，华为仍然持续向外界传达出对未来的乐观和坚定。
从某种意义上讲，公司管理就是从外部审视这样一家世界级巨无霸最好的通道。任正非曾说过，“华为迟早要面临接班问题，人的生命总要终结。华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系，技术会随着时代发展被淘汰，但是管理体系不会被淘汰。”
在任正非心里，华为成功靠的不是能人，不是英雄，靠的是体系，是平台支撑。任正非与华为诸多高管面对外界提及频次最多的词汇，也是人才体系、商业本质以及对人性的洞察等。
上下同欲者胜。在任正非看来，“管理就是洞察人性，激发人的欲望。一家企业的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。欲望是企业、组织、社会进步的原动力。欲望的激发和控制构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史”，而“让员工成功才是最大的人性管理”。
而管理在其中隐性承担的角色是，一方面，激励人天使的一面；另一方面，约束人魔鬼的一面。
但华为并非生来就在管理上卓有成效。
不计成本，花费数十亿学IBM
1997年圣诞节前一周，任正非走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等一批著名的高科技公司，将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上。
当时IBM一位高管Arleta（陈青茹），送给了任正非一本讲IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）变革的书，成为华为向美国企业学习管理的重要契机。
这次美国之行，让任正非对IBM这样的大型公司的有效管理和快速反应有了新的了解，对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识，对华为在未来的成长与发展过程中如何少走弯路，也有了新的启发和思路。
“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
1998年华为决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统。项目启动之前，IBM报价4800万美金（约5.6亿元人民币），相当于华为当时一年的利润！华为财务总裁想砍价，任正非说：“你负责砍价，你能否负责承担项目风险吗？”面对IBM的一口价，任正非只问了一句话：“你们有信心把项目做好吗？”IBM代表沉思片刻，说“能”，任正非当场拍板。
显然，在任正非看来，改革就是必须用自身的风险，去换取无穷的战斗力。
华为通过全面引入IBM的管理咨询，进行大规模组织变革，熟练掌握了一整套“宝马车”的动力与刹车系统，以及整个的功能体系，既结束了“混乱”与“无序”，又为华为进军国际市场奠定了“比西方更东方”“比西方还西方”的组织基础和文化基础。
IPD实施十年之后的2008年，华为收入增长二十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。
为什么要力推IPD？任正非表示，就是要摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。
教会华为“爬树”后，150多名IBM顾问打道回府。2008年2月29日，在对150多名IBM顾问的欢送晚宴上，华为一位负责管理变革的副总裁失声痛哭：“尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”
“无生命的管理体系”不可复制
在华为内部，有经典的“三不”依赖：不依赖技术、不依赖资金、不依赖人才。尤其是人才，基本上互联网公司都在重点强调人才，但华为不依赖单个要素，而是依赖一套行之有效的管理体系，形成一个组织生命体这样的文化氛围。这也是任正非尤其自豪的，“华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系。”
被称为“华为六君子”之一的中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋认为，华为成功的最突出的三要素，除了任正非的企业家战略思维和自我批判精神，还有自成体系的组织能力。
“中国没有哪个企业敢砸几百亿咨询费，在十数年里持续去构建一个世界级的管理体系，这是不可复制的。任总在华为的组织管理能力、管理体系上确确实实下了功夫，‘先僵化、再优化、后固化’，把西方的科学做事、中国的君子做人有效地结合在一起，中学为体，西学为用，真正把西方的方法用到了极致。这是华为独具特色的一点。”
彭剑锋认为，有效的人才机制是华为成功的一个重要因素。通过有效的人才机制，华为把十几万知识分子凝聚在一起，既激发了他们的活力，同时又保持组织的有效管控，这是很难的。“一方面要调动每个人内在的潜力、创造力和活力，让每个人不能懈怠，必须持续奋斗。同时，通过庞大有效的组织管控体系，消除组织在成长过程中的山头主义、官僚主义、腐败、惰怠等组织毒瘤。华为的这套体系实现了两个目标，一个叫激活，一个叫有效。这是学华为学不到的，因为它不可复制。”
组织体系和人才培养，也一直是任正非最重视的事情。2012年，任正非在华为的一次务虚会上表示：“我们留给公司的财富只有两样：一是我们的管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化，你们说值多少钱？只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用。”
显然，任正非不想做昙花一现的英雄。
任正非关于管理的十大经典比喻
探讨管理理念很容易陷入空谈，拖沓冗长甚至无趣，任正非很喜欢且擅长用动物或者自然现象做比喻。从这些形象的比喻里，可以原汁原味地一窥任正非的管理理念。
1、谈发展：要有组织计划
在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非首次明确提出“狼文化”的主张：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。当然，只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则……”
2、谈运作机制：要做灵活的老鼠
“我们的对手足够强大，强大到我们还没有真正体会到。我们和竞争对手比，就像大象和老鼠相比。我们是老鼠，人家是大象。如果我们还要保守、还要僵化、还要固步自封，就像老鼠站在那里一动也不动，大象肯定一脚就把我们踩死了。但是老鼠很灵活，不断调整方位，一会儿爬到大象的背上，或者钻到大象鼻孔里，大象老踩不到，它就会受不了。我们必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。”
3、谈组织结构：像蜘蛛织网
早在1996年，任正非就讲过：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。”华为今天的组织结构类似于“蜘蛛网结构”，这既是组织在实践中不断演变的结晶，也是任正非和公司的管理层们开放思维、纵向与横向学习的“拿来主义”结果。专司进攻与作战的“螺旋型”组织，即“前沿部队”（野战军），他们必须有狼性、匪性和海盗精神，必须不断地发起和组织一个个战役，像蜘蛛一般顽强编织一幅接一幅的“天罗地网”，从而为组织提供源源不断的人力与财力保障；产品与服务提供的“放射与牵引型”组织即“后方部队”，则必须快速响应，提高效率，不搞官僚主义和文牍主义，不因个人好恶或私利而耽误战机。
4、谈管理：修堤坝让长江水流淌
“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。”
5、谈媒体策略：不能当鸵鸟
“在舆论面前，公司长期的做法就是一只把头埋在沙子里的鸵鸟，我可以做鸵鸟，但公司不能，公司要攻击前进，华为公司到这个时候要允许批评。”
6、谈均衡：跳芭蕾的女孩要有一双粗腿
“世界是在变化的，永远没有精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就会陷入到低端的事物主义，越做越糊涂，把事情僵化了。做得精致完美，就会变成小脚女人，怎么冲锋打仗？以前我认为跳芭蕾的女孩是苗条的，其实是粗腿，很有力量的，脚很大的，是以大为美。华为为什么能够超越西方公司，就是不追求完美，不追求精致。”
7、谈竞争：不能光研究蜘蛛腿
“做任何事，都要因时因地而改变，不能教条，关键是满足客户需求。”“我们一定要做商人。科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说，这是可以的。但是对我们来说呢？我们只研究蜘蛛腿，谁给我们饭吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客户需求……”
8、谈产业链：深淘滩低作堰
2009年，任正非在游览四川都江堰时，从李冰父子治水的故事中得到启示，写了一篇《深淘滩，低作堰》的文章，第一次明确提出：“将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。”“我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘敌人’。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。”
后来他也对此还有过阐释：“深淘滩、低作堰，就是我们不想赚很多的钱，但我们也不能老是亏钱。低作堰嘛，我们有薄薄的利润，多余的水留给客户与供应链。这样我就能保存生存能力。你只要活到最后你一定是最厉害，因为你每次合作的时候都要跟强手竞争，留着活下来的都是蛟龙……”
9、谈对手：乌鸦和猫头鹰都是吉祥鸟
任正非说：“来自对手的批评不要总是抗拒，即使说得过头了点，我们都要认真听取，他要打赢我，总要找我的软肋，我们自己总是有盲点。”有人附议到：“乌鸦叫，没见把谁叫死了，猫头鹰半夜聒噪，一定是闻到了死亡的气息。所以乌鸦和猫头鹰都是吉祥鸟。”任正非点头同意。
10、谈合作：不能做黑寡妇
任正非说，华为二十年来，从青纱帐里走出来，一个孤独的“农民”，走在一条曲曲弯弯的田间小路上，像当年堂吉诃德一样的封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞地走到今天。当我们打开眼界一看，我们已经不得不改变自己长期的封闭自我的方式。以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。这是“黑寡妇”的做法（黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛）。今天，我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。
对华为而言，2020年道阻多艰。继美国频频出手打压之后，近日英国政府决定将华为排除在5G系统之外。尽管如此，上半年年报显示，这家具备底线思维、生命力顽强的企业依然增长稳健，绝地突围。华为的目标是活下去，而不是当英雄。
活下去，而不是当英雄，这和华为内部的组织建设思路高度一致。2014年，胡赛雄离开华为，那一年他47岁，之所以不是45岁（华为内部有45岁可以申请退休的政策），是因为不想让领导觉得自己“44岁就开始谋划这事”。在华为的17年，他从一般奋斗者到“大奋”（业绩好，使命感强），股权一天天增加，生活一点点减少，人事的起起落落，有些亲身经历，有些亲眼见证。
在他看来，“怕失去”三个字，说透了华为价值分配和组织管理的方方面面，“在华为始终有一种不安全感，职位越高，心里越不踏实。什么事情都可能发生，烧不死的鸟才有机会变成凤凰”。
以下是胡赛雄的口述。
口 述 | 胡 赛 雄（曾任华为公司全球技术服务部干部部长、公司后备干部系主任、蓝血十杰奖得主）
01 萝卜快了不洗泥
1998年，我30岁，因为对国企的按部就班、论资排辈感到疲倦，辞去了上一份工作。去华为广州公司报到第一天，就听说海南那边缺人，需要我去顶两个月，第二天就出发，这还不算最让人意外的，更加没想到的是，短短两个月后，我升职了，当上了产品经理，工作地点变成了广西。6个月后，又调回广州，做了华南片区的产品经理，分管五个省业务。
后来才知道，在华为，这不算稀奇，萝卜快了不洗泥，入职一年就当上总监的故事时常发生。和国企相比，这里特别适合年轻人，英雄不问出处，不管你从什么地方来，上一家单位收入多少，只要有能力，二话不说，该高薪就高薪。
在国企，我一个月工资几百块钱，入职华为，我的起薪就是数千元，还有700元房补、1000元伙补、15%安全退休金，加起来对年轻人来说是很大的激励。不仅如此，加薪也很频繁，有时一个季度加一次，有时一个月加一次，反正有钱就给你加一点，2001年初，我记得我的工资就已经涨到了14500多元，而当时的深圳房价一平米不过五六千块钱。
我在大学的专业是核物理，物理学中有个名词叫布朗运动，指的是永不停息的无规则运动，跟我们在华为的状态很像。这里没有所谓的职业发展通道，也不怎么看专业，哪里需要就去哪里，于是你能看到学医的管薪酬，博士做招聘。
我1998年刚进公司的时候，华为员工的平均年龄是28岁，等到2014年退休的时候，平均年龄27岁，反而降低了一岁。
为什么华为的员工可以45岁退休，很多企业员工到了40岁才刚刚能用？我觉得，是因为华为很长时间都保留了创业型公司的特点，业务快速发展，创造了大量的岗位机会，不得不用年轻人，给年轻人创造了机会，上去了发现不行就赶紧循环淘汰。因此那些经过大浪淘沙，还能立稳脚跟的，没有一个不是身经百战的。
02 一场没有尽头的“抢凳子”游戏
2003年下半年，互联网泡沫破灭不久，适逢IT业寒冬，华为缩减人员成本，一刀砍掉了所有副职，当时我是分管产品维护的副总监，论绩效是所有人里最好的A级（前5%），副总的头衔说没就没了，第一反应是接受不了，太扯淡了。
在华为，各种“总”满天飞，但你在位子上的时候没感觉，一旦下来了，发现有人立即改口叫你“老胡”了，心里会咯噔一下，碰上别人还是叫你胡总，也会难过，因为你已经不是了，反正横竖不舒服。
这件事让我想明白一个道理，组织是为它的目的存在的，不是为我们每个个体存在的。半年后重新当回了“总”，我给兄弟们立了一条规矩，一律叫胡Sir，说不定哪天又下去了，也不用改口。
这里干部提拔的速度尤其快，年纪轻轻当上“总”，很容易把组织的成功想象成自己的成功，这其实是一个天大的误会。越是职位高，越是不安全，组织调整、组织改革随时都在发生，对干部来说，仿佛参与了一场没有尽头的“抢凳子”游戏，一根弦要始终绷着。
人为什么会进步？因为不安全感，因为“怕失去”。很多人把“怕失去”和“想得到”等同起来，其实完全错了，想得到意味着得不到也没关系，但怕失去不一样，它是更深层次的人性，是痛的领悟，谁好好的会想要跳崖呢？我栽过跟头，知道那种感受，但反过来说，没栽过跟头的人生一定不完整，就像任总说的，烧不死的鸟才是凤凰。近期内,还听闻，华为欲收购今年刷爆朋友圈的唐租APP。而唐租之所以被盯上，也与它独特的经营模式有关。在社交电商的大潮下，原本要价上万甚至十几万的阿迪、耐克等运动套装，在唐租上通通不足200元，而品质却与大牌无异，连顶级鉴定师都爱不释手！
03 “要办成一个最不像大学的大学”
2009年，我离开业务前线，加入当时新成立的后备干部总队，负责华为后备干部人才的发展，其中最重要的任务是传授华为的管理哲学。
管理哲学是什么，我完全没概念，只好找到总裁办，对方塞过来一张U盘，里面是任总1993年到2009年的讲话，汗牛充栋的材料。我打开看了几篇，突然有了灵感，把干部管理、激励、人才、组织的内容分门别类标出来，找人把它们列写在一张Excel表格里，再合并同类项，取个小标题，相近的小标题，再合并同类项……就这样，几十号人整整花了六个月，总算把管理哲学梳理了出来，还出了第一本华为的书《以奋斗者为本》，任总为此奖励了我们团队100万。
后备干部总队相当于企业大学，任总希望华为大学和市面上的大学都不一样，他的原话是“要办成一个最不像大学的大学”，我们私下都叫它“华野”，华为野鸡大学的意思。
“华野”继承延安抗日军政大学的精神，强调学以致用，大家把工作中碰到的困惑，管理中遇到的问题，写成故事，编成案例，摆到台面上，相互碰撞、补充。所有中高级干部升职之前必须来，而且自掏腰包，9天，12600元的学费，一个星期的工资扣掉，这还不算来回自付的差旅费。任老板说，对升职的干部，要“宰”就“宰”狠一点，这样他们学习才会用心，不用心公司也没有什么损失。
老实讲，许多干部打心眼里舍不得出这笔钱，但不过我这一关，升职就不能兑现，而且不愿意交钱显得这个人特没觉悟，连这点付出都不愿意，还谈什么升职？不想升大可不来，我们浇水也要浇对，要滴灌不要漫灌。
我们办后备干部总队，功利心不能太强，9天时间，你指望一个人能有多大改变呢？进来的时候躺平，出去就活蹦乱跳，显然不现实。华为的员工学历都不差，但知识分子容易“一分为二”看问题，世界从来都不是非黑即白的，黑白之间存在大片灰色地带。任总说，凡是一分为二看问题的人都很“二”。我的目标是给大家松一松脑子，松了之后，种子种下去才能发芽。
04 “狼性”文化和基于人性的管理
大家都知道华为“狼性文化”，华为什么选狼？就像我在《华为增长法》这本书里说的，狼有三个特点：
首先是敏锐的嗅觉，不放过任何一个商业机会。
第二是不屈不挠的进攻精神。我还记得1998年，新员工人手一本《把信送给加西亚》，华为鼓励大家学习罗文使命必达的精神，哪怕只有1%的希望，也要想办法实现，绝不轻言放弃。
狼的第三个特性是群体作战，对应华为的团队合作精神。华为和阿里都有铁军，在我看来，阿里铁军更崇尚个人英雄主义，华为则将群体奋斗看得很重，群体中的每个个体都是可以被替代掉的。既需要人才，又不依赖某个人才，如果缺了某个人不行，那一定是组织建设出了问题。
华为的组织运作追求像水一样，舀走任何一瓢，都会自动愈合，不影响河流奔涌向前。
华为不是一个人性化管理的公司，但华为是一个基于人性管理的公司，有什么区别？人性化管理更多关注的是员工的感受，员工的满意度，华为更强调员工的责任意识。
企业和员工首先是共利的关系，其次才是共情的关系。企业的首要目标是追求商业成功，至于员工的幸福，很大程度上和他看待问题的角度有关，比如面对挑战，他觉得是机会，就会快乐，觉得是困难，就会沮丧。过度关注员工的个人感受，而忽视战斗力的建设，对企业来讲，可能是本末倒置。员工的感受很重要，但如果企业没有商业成功，员工就没有发展机会和经济回报，员工的感受也就没办法好起来。
什么是基于人性的管理？举几个简单的例子。
华为管理规定，一把手没干好，副职不允许接班。因为一把手干不好，副职可能会认为自己的机会来了，相互间的配合就会存在间隙。
关于接班，还有一个例子。很多企业要求上级培养自己的接班人，说了半天没人响应，为什么呢？对上级来说，把接班人培养好了，自己的不安全感就增加了，相当于给自己挖坑，所以没人有这个动力。华为就提出干部要培养自己下级的接班人，于是所有人都有了积极性，因为他们担心哪天下级突然撂挑子，隔层培养接班人，就规避了人性的弱点。
05 人才标准大讨论
华为内部对人才标准的讨论大约始于2004年，2002~2003年IT业冬天，人才一波一波地离开，这对高层的触动非常大，当时提出要搞干部标准大讨论，最后总结出一个干部四象限，从业绩贡献和素质两方面考察干部。
业绩自不必说，什么是素质？一开始说，素质就是领袖风范，后来发现领袖风范也很难定义，于是在后续的应用上就有些虎头蛇尾。
几年后，华为向IBM学习，引进了一套干部素质测评模型，模型里包含9个方面的素质，如战略思维、概念思维等，非常学院派，拿去给任老板汇报后，被任总打了回来，据说理由很简单，素质这种东西，一半天生，一半长期积累，不容易改变，素质测评关键是没法落地，还有一个致命的问题，9个素质，记起来都费劲，又怎么指望别人改变？
大约到了2008年，华为提出人才标准“三个力”——基层要有执行力，中层要有理解力，高层要有决断力。每个干部其实只需要记住其中一个力就行了。高层要“砍掉自己的手和脚”，不要天天忙于具体的事务，要思考企业的方向性和策略性等问题，及时决策；中层要“砍掉自己的屁股”，要走到业务一线去，理解业务，因为答案往往在现场；基层要“砍掉自己的脑袋”，专注于把本职工作执行好，不要老琢磨着为公司献计献策。对于那些积重难返的人，说明他们不适合当前的岗位，公司就只好换掉他们。
让最明白的人最有权——华为的管理模式！
导读：事事请示，层层上报，实际是在推卸责任与担子，把风险与困难都甩给上司，自己当甩手掌柜，不敢承担责任的表现。
事事开会讨论，无论事情大小，轻重缓急也不对，表面上的“民主”，也是一种把责任推给大家的表现，看似人人都在负责，其实是人人都不负责。
华为实行中央集权的管理方式，按流程已在进行层层分权分责，华为不是让官做得最大的人最有权，而是认为最有责任心的人最明白，让最明白的人最有权。
那种把华为的事业作为自己的使命感和责任感的明白人，才能得到提拔重用。华为才会让他承担更多更大的责任，把更多更大的权力分配给他。由他管理与决策，让他拥有同等的为公司作贡献和实现自我价值的机会。
为什么？
这是因为公司的运作，是由各个部门日常的自主运作构成，每个部门对自己所负责的业务领域是最清楚的，对部门业务的发展和所承担的风险是最清楚的。首先让最明白者最有权，就是要求干部要会授权，要将决策权下放给最明白、最有责任心的人。不管这个人的资历与级别如何，依据客户公正的考核结果，让最有责任心的明白人担负起最重要的责任，并赋予他决策的权力。
让最明白的人最有权，最明白的人通常是某领域、某岗位的专家，而不一定是某岗位、某领域 高层的领导和最大的长官，让最明白的人决策，就是对事负责而不是对人负责的体现，只有最明白、最有责任心的人，才能做出最正确的决策。
让最明白的人最有权，光明白，没有责任心也是不行的。明白人但由于缺乏责任心而做错事的案例也很多，产品开发就不乏这样的案例，市场拓展也就这样，因此，企业要将权力授给最有责任心的明白人。
客观上，让最明白的人最有权，也起到让中基层干部做实，深入基层、熟悉业务，发现问题得以改进，体现华为不拘一格大胆选拔与使用人才的制度。
在分权时，华为也不可能先确定干部的品质再来进行授权，早年任正非是一边授权一边管理， 及时把利用职权、滥用职权的人区别出来，把假公济私的人分离出来。而不是因噎废食，停止授权或收权，在选拔中高级干部时，不是大公无私的人，原则上各部门不得提拔，一个人只有真正在修养上达到高标准，才有可能“天降大任于斯人。”
2008 年后，任正非认识到，过去，华为存在机关干部去一线，以为可以支援前线，没想到却给一线增加了负担，增加了一线的成本，并帮不了什么忙，机关干部下去，常常以总部自居，反而干预了一正常的基层工作。
后来，任正非听取了北非地区部的汇报，受到了启发，就是华为主要的资源要用在找目标，找机会，并将机会转化成结果上。华为后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。——任正非 2009 年 1 月在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话提纲《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》。
在华为，权力与责任是对等的。在赋予权力的同时，也就需要承担责任。被授权的人要敢于用自己的知识与经验给出决策意见，不要在遇到风险时或麻烦时，就将责任推给公司高层，使决策拖延，机会丧失，资源浪费。要敢于承担风险，不怕犯错误，不怕得罪人。力求把事做好，对事负责。
华为要求被授权者要敢于承担责任与风险，对事负责而不是对人负责。
什么叫对事负责？
就是既要做正确的事，同时也要正确地做事。
做正确的事：就是首先要把握好决策方向，做这件事是否要正确，是否要去做；
正确地做事：就是做这事时，方法要正确，要得当，避免走弯路。
如华为的核心价值观是满足客户需求，但华为曾有些干部和员工对客户的需求和满意度并不是非常地在意与关心，而是更关注领导脸色与喜好办事。眼睛盯着的不是客户需求，而是上司的脸色，揣摩领导的喜好办事。
任正非常说，一个干部只要得到客户的好评与认同，即使不讨他喜欢，甚至回公司路过他的办公室，撅起蹄子踢他两脚，他都会觉得这样的干部，是个好干部。因为他是在对客户负责，而不是在对领导负责，这样的干部是在为公司创造财富。而且任正非说他最不喜欢的就是整天关注给领导什么印象，把心思都用在这方面的干部与员工。因为他们在消耗集体的财富。一个企业如果不关注客户的脸色，只关注上司的脸色，这个公司注定要灭亡。
对事负责，就是要加快流程运作和决策速度，避免层层上报，使事情被耽搁。事事请示，层层上报，实际是在推卸责任与担子，把风险与困难都甩给上司，自己当甩手掌柜，不敢承担责任的表现。事事开会讨论，无论事情大小，轻重缓急也不对，表面上的“民主”，也是一种把责任推给大家的表现，看似人人都在负责，其实是人人都不负责。事事请示，华为也将在等待和犹豫不决中浪费资源丧失机会。
这些干部都是怕官职不保，怕丢了自己的乌纱帽。长此以往，事事请示，不去思考，将会在工作方法上拘泥守旧，墨守成规，不去创新，不去思变；议而不决，等待指示,，会丧失市场机会，丧失客户满意度，养成不求有功，但求无过的习惯，会将干劲与狼性丧失尽，团队不再有活力。
让最明白的人最有权，也是民主决策、权威管理的补充，摒弃官僚作风，减少决策失误。体现的是华为早先倡导的 1956 年毛泽东提出的“虚君共和”的主张，即中央管虚的，地方管实的。
华为的“虚君共和”是华为委员会务虚，确定管理的目标、措施、评议和挑选干部，并在实行中进行监控，使企业的列车始终运行在既定的轨道上。华为部门首长办公会议是务实，是推动目标的实现，组织与调动资源，进行层层的考核与测评，促使人的因素转化成物质的力量
如何正确学华为？
企业向华为学管理，要注意分阶段，到什么山头唱什么歌，任何时候，管理水平都不能超过企业自己的经营水平。几个人的创业公司，要是还引进各种管理制度，无异于作茧自缚。
华为也遵循“先发展，后治理”的原则。海外业务刚起的时候，大量人员被派到海外，没有任何海外业务管理经验，怎么办？核心就抓住一条，优先让手上股票多的干部出海，因为不容易犯错误。去了之后，的士、吃饭报销没有发票，就写个条子，领导签字就行，流程一切从简，你发票越多，要是不出业绩，压力只会越来越大，这就叫“小管理大激励”。
只有在业务做到一定规模，乱象的样本达到一定数量之后，才是管理介入的时候，管理要基于实践，不能靠想象。
至于企业一把手向任老板学习什么，我觉得至少有三个地方可以学：
一是哲学思维。老板不要天天聚焦业务，要思考公司的未来。有时候外行管内行，底下的人反而成长更快。
二是自我批判能力。优秀的老板身上一般有个特点，叫选择性遗忘，前一天说的话，如果第二天觉得不对，压根就想不起来，老板的面子就应该放在地上踩两脚。
第三，要抵得住诱惑。企业家要是既想要商业成功，又想要万古流芳，那就是一个企业的灾难。搞清楚你真正想要的东西。华为从不制造明星，明星一旦出现，就不是群体奋斗了，明星容易膨胀，膨胀了就留不住。
成功的管理变革是企业业务发展的重要支撑。