管理的本质，就是洞察人性

管理主要是管人，本质上是对人性的深刻洞察；

任正非被人誉为“人性管理大师”，华为在人才培养、干部选拔、空降高管的管理中，有一些洞察人性的“妙招”，相信对你有用。

就我个人而言，不论是自己成功的经验，还是在华为这样一家优秀的世界级企业的工作经验，乃至现在的创业经验，都让我深刻地体会到管理这件事并不简单。

要做好管理，需要在理论之上还要融入大量的管理实践，而非简简单单地掌握一些知识和理论，更重要的是在实践中去锻炼。 我认为，比知识更重要的是对人性的洞察。

“管理”这个词，其根本在于“管人”。所以对人的深度管理，是企业家、高管需要重点关注的，而人又是有共性的。 那么，人性到底是什么？虽然行业有别，但员工来到一家企业是为了什么呢简单来说，就是为了升职加薪。 所以，企业管理要回答这些根本性的问题。接下来，我将对人才培养过程典型的问题进行分享。

人才培养

1）人才培养的误区 人才一定是企业自己要扎扎实实培养的，“拿来主义”是不行的。 因为人才培养是一项辛苦的任务，很多企业通常会倾向于引入有现成经验的人才。但事实是，空降兵的存活率很低。 为什么空降兵的存活率很低？

我认为是选的人不对，这个原因可能要占到90%。空降兵一般是成熟平台的复制者，这类人在一个成熟的公司体系里是颗“螺丝钉”，形成了良好的职业习惯。但是脱离了原来的平台，就很难基于新的企业现状去发现问题、解决问题，大部分都是“知其然，而不知其所以然”。

此外，这类人的身价一般都比较高，比如有BAT的背景，很多企业怀着很高的期望招揽他们，结果干了三个月后，老板期望越大失望越大，往往都不欢而散。

2）干部的4项能力 关于干部素质，我认为一定要有企业自己的培养体系，干部一定是要从自己的成长体系中生长出来。 围绕这一点，我们要关注的是干部人才池，如果企业招进来的人将来都不可能成为干部，那是没有意义的，干部是选不出来的。所以，从选人的入口开始，就要选出具备干部潜质的人——参考人才选拔的五项素质（主动性，概念思维、影响力、成就导向和坚韧性）等标准。 当潜在人才的“池子”越大，将来这批人成长为干部的基数就越大，干部体系就会越打越强，企业也会越强。 我认为干部需要具备以下4个方面的能力：

第一，是战略能力，包括战略的理解力和战略的执行力；

第二，是变革能力，当下市场竞争激烈，企业投入很多精力去做协调，这样低效的组织一定会被市场打败，所以发现问题要勇于变革、善于变革；

第三，是流程打造能力，要优化干部管理的“一亩三分地”，提升效率；

第四，是团队管理能力，要善用人、正确地评价人，带好队伍，人才是干部带给公司最有价值的资产。 3）干部内部培养体系 第一，干部是打出来的。

干部的培养首要是着眼于在岗的实战培养，所以要培养干部具备多岗位的轮岗经验，要给予他们一些跨项目的管理经验，只有这样他们才能够在实战中成长。 第二，要注重培养干部的学习能力——案例学习、实战学习，要让他们从经验中去掌握学习方法和能力。 第三，要关注中、高层干部的视野培养。

很多公司规模大了，但干部无法晋升到高管层，主要是因为干部的视野太狭隘了，局限在自己的一亩三分地，对外部的竞争、对行业的理解不够，没见过大世面。这种情况下，我们要给干部创造“走出去学习”的机会，跟外界优秀的企业多点相互交流，多参与战略研讨，让他们广开视野。 第四，要注重干部的非智力因素的培养。比如，让干部学音乐，欣赏绘画等等。陶冶他们各方面的情操，因为管理是对人的管理。二次元这么火，70后在不懂的情况下，要和90后沟通就很困难。领导如果和员工没有共同话题，是没有办法带领这些员工的。4）选拔干部的标准 干部是企业的中坚力量，建立干部的标准，即要选什么样子的人做干部，这件事情很重要。 我认为有以下四点对于选拔干部非常重要：

第一，五项素质是领军人才选拔的标准；

第二，要考察干部的价值观，如果干部的人品不行，不遵守社会公德，千万不要重用；

第三，共同的价值观是基础，干部要认同并践行企业的价值观。比如，以客户为中心，干部不认同，那么下级员工更不会认同；

第四，要营造公平竞争的环境。对干部来讲，绩效是分水岭。如果绩效不好，一定不要提拔，千万不要讲人情，干部能打胜仗特别重要。

干部的选拔

那么，除了公开竞聘，双向选择，内部选拔干部有什么好方法？

1）内部培养 华为从不采取竞聘的方式，也不搞任期，因为竞聘取决于有大量竞争者。通过公开竞聘的方式来进行人才筛选，确保过程公开，让更加优秀的人胜出。如果干部人才的成熟度不够，准备度不足，竞聘就不一定能达到效果。

还有一种情况是，有些人才性格内向，不愿意去参与竞聘，而愿意竞聘、讲得头头是道的人不一定能力就很突出，可能只是善于表达，这样可能会导致任职的人不是最优秀的人。再者，竞聘是和文化有关的。比如，在中国的学校里，大家都是被老师指定为某个职务，而欧美的学生，从小就为某个职务竞争。 所以，在国内的文化环境中成长起来的我们，不太愿意公开去表达自己的想法。

当然，除了竞聘以外，还有别的方法。比如，华为选拔干部，是通过提名，用不同的机制去PK来筛选干部。 干部培养是一个长期的事情，内、外部都要兼容并包，内部培养的确很难，但是需要坚持，同样，外部引入也要坚持。这件事情是因为难，所以我们才必须做。

换个角度讲，我们把最难的事情做到了，就是我们的核心竞争力，就和竞争对手拉开了差距。 2）管理员工要抓两头 第一头，是前面的20%，二八法则说明创造价值的总是前面20%的人，所以对于20%的人要激励到位。 不管是国企还是民企，给予员工一条升职加薪的正当之路是不变的真理，这样员工就不会去铤而走险，另外想办法给自己开小灶。 制度建设、人力资源建设很重要，如果体制是完备的，大家就会顺着这条路为了共赢去做事。 前20%的人要挣到钱，那么最后的10%怎么办呢？ 以华为为例。

2008年金融危机的时候，华为做了人才的动态调整，有一些成熟业务单元多出来了富余人员，如何处理这些员工？当时华为成立了“内部劳动力市场”，这些“富裕”的人，就进入内部劳动力市场，同时，公司把外部招聘停掉。

新的业务单元需要人，就把岗位拿出来，进行内部岗进行学习，学习完后再申请上岗。如果没有部门要你，那你就可能要拿最低工资了，同时要继续学习。通过上述的方式给后进员工压力，保持人才池的竞争力和胜出率。最重要的一点是通过绩效等方式找出“271”里的“2”，这些人就是我们要培养的对象。

此外，人力资源体系的架构要以科学的评价体系为核心，获得优秀评价的人要给予激励，反之则淘汰。

评价体系要定好目标，分清责任，加强过程管理，结合战略管理、职位管理、人岗匹配和绩效管理激励管理，多面融合。

空降的高管 1）空降高管的管理 如果我们从国企挖来一位高管，而他与民企的经营管理又格格不入，这时，我们要如何处理？

我给大家讲一个案例，我的一个学员现在有两家公司，一家公司主要做策划和创意阶段的工作，另外一家是产业的下游公司，主要做会议的制作和标识标牌。

两家公司是上下游的关系，也是“夫妻店”，但各自也有独立性，夫妻之间也存在一些性格和差异。最后，这位学员决定两家公司分开经营，各自做自己擅长的东西，两家公司是两帮人同时在做。

公司外聘了一名高管，但是这位高管很难和这位学员达成一致性的目标，并且在沟通，用人和管理上存在问题。

我的学员就问我：这种情况下，绩效提升，人岗匹配度方面如何才能做得更好，建立更好的淘汰机制和薪酬管理？

第一，空降高管可能会有心理上的落差，会造成他在公司管理的体力和精力不足。 企业环境和属性的改变会让空降高管产生不适应感，比如国企各方面运作比较平稳，到了民营企业最不适应的地方就在于变化太多。 第二，国企的打法更多是讲政治讲政策，民营企业就要讲结果讲导向，这也是工作方法的区别。 第三，公司环境的转换必然涉及沟通方式的转变，因此和老板的交互方式不一样。

比如，国有企业的一把手，是大家求同存异找到共同点，民营企业的老板可能就很霸气，因为这公司是我的，你不听话就走，高管缺乏平等的感觉。 第四，如果空降高管做不好我们要及时调整，不要耽误彼此，快刀斩乱麻，把问题根源找到，实在不行就“分手”。 2）管理流程和管理方式

流程永远完善不了，管理永远是在迭代的，职业经理人要和大家达成共识，要以结果为导向冲上去，活下来。举个例子，我的一个客户，去年要在公司做人力资源变革。4年前他从国有企业挖了一个副总来做集团的总裁，但是挖来的高管在管理规范性上能力不足，三年就搬了个“阿米巴”进来，最后搞成了国有企业的办事风格。我对这家公司做完诊断，和老板说：根本问题不是这位高管不行，而是他和公司的发展阶段不匹配，你们公司现在不是管理问题，是经营问题。民营企业要的是生存，而不是规范、平衡、管理的完美。所以，即使三年内积累了大量的流程管理文件，但是没有任何用处，不能解决实际问题。老板可能看中的是前国企高管的管理规范能力，但民营企业首先是经营为导向的，管理规范要慢慢梳理出来“哪些是和民营企业长期发展相匹配的”，否则就会绊住手脚。

干部的上升瓶颈与流失 如果老板依赖老员工，不注重新人培养，企业存在人才晋升瓶颈和流动性大的问题如何解决？

企业如果出现骨干上升通道封闭和流动性过大的情况，说明老板的经营思路已经落后了。

当下，面对竞争激烈的情况，想要持续经营好企业，必须掌握三个力量：产品力、销售力和交付力。

如果我们只是招聘几个人来做销售，产品却不迭代，就没有任何意义。所以产品力是企业发展的第一推动力，其次才是销售力。

当前，新客户的需求和几年前绝对不一样，有资历的销售员工尽管掌握了之前积累下来的资源，但是面对市场上新产品源源不断地面世，新的客户需求不断涌现，光靠老员工是无法应对的。

此时，领导者要敢于用“新”员工群体去面对应今天的消费群体，才能建立更广泛的新兴群体。

当下，企业能不能利用互联网，能不能直接打到终端，拼的是企业的运营能力。

其次，企业老板都不愿意学习的话，这家企业是无法构建学习能力的。

企业成长，永远是要去解决未知世界的探索。 那什么是一把手，什么是老板？ 那就是那些学会怎么花钱，把钱花在刀刃上的人。一把手其实不用太关心怎么挣钱，而是要关心怎么花钱。 公司管理者要站在所有人的角度去思考，而非为几个老员工去谋利，要让每一层员工都看到希望，这是目前很多企业缺失的。 员工也可以做”试验田“对比，老板管一半，员工按员工的办法干，最后对比结果，看老板和员工谁干得好。 员工在自己的“王国里”真正地打出了一片天地，让别人看到了希望，很多事情就会更顺利，老板也就会随之改变想法。

基层管理干部的领导力提升

第一，基层管理者培养的目标是让他们掌握基本的管理技能。

基层管理者有独一无二的特征，就是从之前的“干活”的人转变成到“领导别人干活”。

因此，培养目标要围绕“如何从自己做事，到带领别人做事”，教会他们管理的基本点。 第二，培养基层管理干部的授课能力，给员工去讲课，要总结经验并进行传授。 第三，让基层管理干部学会给员工定目标，辅导并紧盯员工达成目标，将自己过去成功的经验总结并传授给下属。 第四，制定工作计划之后，基层干部需要督促下属执行计划，比如如何开周会，布置、分配任务等等。 如果你的领导问基层干部：对于这个项目/任务，你的意见是什么？ 干部说：领导你看着办。 这说明他没有形成自己独立的管理者的视角。

如何开会，汇报，述职，带着同事分析问题，总结经验复制，“逼迫”别人复制经验，我认为这一系列的动作都是基层管理者特别要重视的能力。

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