管理者能力提升43：管理八大浪费之七：事前策划和控制缺失的浪费
作者：嵇国光视界
摘要：管理者应是一名具备精益理念的实践者。所谓精益理念就是不能为创造利润服务的成本都是不必要成本，都是浪费，现场成本控制核心是减少或消除浪费。怎样才能识别浪费？怎样识别适用质量和过剩质量？质量不足或过剩都是浪费。质量成本约占产品总成本40%左右，可见控制质量成本是控制成本的重头戏。什么是真效率？什么是假效率？假效率越高，浪费就越多。因此，现场成本管控必须对浪费、质量和效率要有正确认识。
企业生产现场七种浪费，其实质是管理不善造成的。管理中普遍存在八大管理浪费，无时不刻吃掉企业利润。八大管理浪费是：决策失误、无效会议、员工流失、等待闲置、缺乏执行力、过度专业化，工作效率低下、事前策划和控制缺失、工作无序且协调不力。同时，伴随而来的是“民营企业国有化”现象和“大企业病”吞噬着企业无数利润，见图1。
图1 管理工作的八大浪费
1、缺乏事前策划或策划质量低劣
管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依“理”行事，来控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。“理”是事前策划的成果，即在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”等，但是，如果“理”本身存在问题，则危害更大。
目标指标不合理。 管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。
计划编制无依据。 公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化的工作，不进行细化，不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。对于这种计划，如果不进行修改和调整，甚至推倒重来，将带来极大的危害。
计划执行不严肃。 上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行；实际情况变化过快，使计划无法执行；由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无法完成；公司制定的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在一边，根本谈不到执行。
计划检查不认真。 反正计划考核由公司统一进行，日常我就不用再进行检查了。计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。
计划考核不到位。 由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核。即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期存在。都在一个公司工作，低头不见抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。
投入产出不匹配。 目标指标虽然完成了，但是成本是否过高？投资回报率是多少？已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。
这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现废品那样直观，因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。
某公司连续若干年都没有完成公司计划，但上上下下都不以为意，让外人诧异无比。经了解后才知道：该企业所在的集团制定了三年后销售收入突破一百亿的发展目标，再分解成年度目标，把指标下达给下属企业。由于该公司不是按照实际情况而是按照总公司的要求来制定经营计划的，各主要指标都订得非常高，缺乏数据的支持，不太具有可行性。而根据公司计划进行的职能部门计划和月度分解计划和实际差得很远，为了编制计划而在凑数字，导致在计划编制时就对计划的完成没有多大信心。由于目标指标不合理，使计划不具有可实施性，在执行、检查和考核过程中，大家都是心中有数，走个过场而已。甚至如果执行职能计划，例如采购物资和设备，反而会造成更大的浪费。因此，到年终时大家都完不成计划，法不责众，人人心安理得，丧失了追求，对企业的发展危害巨大
2、事后处理
严格说来，“事后管理”这个浪费与前5个不同，因为它不是人们原有观念中的错误所造成的，而是以前管理工具不够好，而被迫产生的。
其实，事后管理的成本很高。更重要的是：许多事情一旦发生，就再也来不及处理或挽救了。
因此，应收账款的努力应该提前为对客户信用额度的管理；应付账的管理应该提前为采购政策的管理；成本会计的管理应该提前为估价与报价的管理；安全管理不是对事故的管理，而是对危险源的识别、风险评价和控制。
可惜的是，许多企业高层管理者的观念却没有作相应的更新，还停留在旧有的工业管理模式中，停留在强调稽核的老观念与老做法中，不能更进一步地善用这项管理新工具来真正提升企业总体的效益。