如何逃离企业里的“死海效应”？
许多大企业或不够优秀的企业在长年累月中衍生出“死海效应”，即公司发展到一定阶段，能力强的员工容易离职，因为对公司内愚蠢的行为的容忍度不高，也容易找到好工作；能力差的员工倾向于留着不走，也不太好找工作，年头久了就变中高层了——这种现象叫做死海效应：好员工像死海的水一样蒸发掉，然后死海盐度就变得很高，正常生物不容易存活。
不要以为“死海效应”的危害到此结束，事实上，在企业里面，变成中高层干部的“劣币”在选择新进员工时，往往会选择比自己更加平庸的员工，一来害怕威胁到自己的位置，二来选择同样“态度好、能力低”的白兔型员工，更容易管理。
如此一来，新鲜优秀血液被禁止流入，平庸之领导带领平庸的团队，恶性循环，试问还能创造出好的效益吗？
七问题反问死海效应的起因
问题来了，为什么会出现“死海效应”？企业得问一问自己以下几个问题：
1、企业是否按照既定标准执行工作？
2、薪酬管理有否适时改变还是因循守旧？
3、岗位升迁凭的是忠诚度还是能力？
4、企业管理是以目标为导向还是以任务为导向？
5、新老员工是否区别对待，是否默许内部拉帮结派？
6、尾大不去时能否快刀砍乱麻？
形成“死海效应”的企业，大多犯上以上的一条或多条。马云说过，员工离开的原因要么薪水没给到位，要么心累了，对于不合理的制度，若企业毫无改善之心，睁一只眼闭一只眼，会让员工看不到企业变好的诚意；而一些企业愚蠢的行为在“白兔型”员工推波助澜之下，居然变成合情合理；再有企业对人不对事，喜欢“双标”处事，这就变相排挤了一些优秀种子的进入和存在。
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喜欢到处奉迎的白兔型员工不是以企业目标为导向，反而重心用在打好人际关系、拉帮结派上，每天只为完成任务，如此，任务是做完了，但是却做不好，碍于“人情”，谁也没有动白兔型员工的奶酪……
如何才能逃离死海效应？
选人时要选价值观一致的人。甭管能力和忠诚度，价值观一致的人才能留得下来，一些创业型公司的做法是让执行总经理亲自面试人才选拔的最后一关，虽然有点费劲，但这是谨防人才流失的一道好关卡。
广开建议的渠道。对于制度，有人觉得甚好，有人觉得这都是什么乱七八糟的！所以由上及下开通意见收集的渠道就显得很必要。譬如年长的总监无法理解如今90后员工的一些想法和需求，或者老一套的标准早已不合时宜却不得而知。新来的小刘看到公司流程非常不对劲、选择离职，偏偏离职理由那一栏只能填写几个字，于是他便写上：“公司流程混乱。”没想到，这个离职理由被主管驳回，小刘思忖，才明白离职的理由不可训斥公司，公司如此的行事，剥夺了倾听员工心声的渠道，整天掩耳盗铃，如何进步？相反，优秀的企业不但让员工多说，还增开意见收集的渠道，让企业运作公开透明，让人家都来参与公司的建设和发展，如此大家心里有数，也能看到公司的改进，起码不会有“掉坑”的感觉。
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让优秀员工离开的原因还有就是进步的意愿得不到满足，优秀者总想得到更多，除了更多的薪酬，还有更多的技能。李女士来公司三年了，能力不差，但一直没有晋升的机会，已经离职的同事怂恿她跳槽，结果李女士的回答很奇怪，她说在岗位上是暂时没有晋升，但是公司却为员工开设了英语口语培训课程，试问哪一家公司能如此真正关心员工的发展？为了报答公司，她只能做得更好，而非跳槽。
薪酬制度要有灵活性，例如特殊任务就该出台特殊任务的考核指标。有员工爆料，说某公司新投标项目让员工连续奋战几个月，最终员工获得的仅仅是KPI上系数由1变成1.2，有员工讽刺，上一回他完成了一项极其简单的工作，系数也变成了1.2，如此做法，重要事项与简单事项变成了同等的事情，试问以后谁又愿意去完成艰难的工作？因此，KPI不应该是死的，而应该是会转动的，而且需要“转”得比员工的脑子还要快！
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还有一个问题，如何让白兔型员工离开？
阿里有3.25的考核，阿里的考核六档评分标准，其中评分3~3.25评分（即不合格到需要提高区间的位置）必须有10%，腾讯年末也有淘汰一人的制度，也就是说，更替与流动在企业里也是相当重要。
对于白兔型人才，我们的办法需要温和。有一位老人逛公园往往被一群吵闹的男孩打扰，他想了想，就对那帮男孩说，他很喜欢热闹，如果他们明天再来，就给他们10块钱，第二天男孩们玩得更欢，于是老人按照约定给了他们10块钱，第三天他们仍来，老人却只给他们5块钱，第四天只给2块钱，到第五天，老人说自己没钱了，没办法再给了，结果那帮男孩说自己来玩了一个下午，却拿不了钱，太不值得了，于是他们再也不来了。对付白兔型员工亦是如此，太强硬的手段会挑拨企业内部“小团体”的不满，但如果只涉及到个人的利益，一步一步削减，制定新的KPI，让白兔型员工要么进步、要么走人，结果就顺理成章了。
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有人问，死海效应是否就像劣币驱逐良币？看似相同，却也有不同，死海效应温婉如絮风，让一些企业浑然不知，所以我们需警惕“死海效应”带来的假象；优秀的企业需要活起来，而不是像死海里的水一样平静……