立这些人设的产品经理，躺赢！

 专栏作者/Grace

医疗行业生态及人性观察家。

医药产品经理是个多面小能手，在日常产品管理的过程中，涉及到新产品上市、产品学术支持、临床医学探讨、技术维修服务、销量管理、客户拜访等方方面面。

所谓触类旁通，这些工作内容有些只要具备协调多部门联合作战的项目管理能力，加上一定的基础知识就可以完成推进。

比如医疗设备的产品经理在设备大规模升级和保修时间调整时，反馈临床客户要求给技术维修部、懂几个技术点提几个延长保修时间的建议就足够。在产品学术推广时，需要做一些临床研究项目，那么有医学部助力也可以完成。

但以下几个职能，光能协调各部门干活是远远不够的，顶着产品经理的头衔，自己也必须具备相应的能力，才能在你做合理的产品策略、在商业战略落地时真正去帮助到产品发展。

#你是隐形的前端研发人员#

深思产品的功效和客户使用度，然后在了解此两点的基础上，去展开有效的学术活动推广产品，是产品经理的根本职能。随着产品竞争形态越发白热化，技术壁垒降低，其实有不可替代性功效的产品几乎已经少之又少。

然后即使是全国大范围带量采购的背景下，除了价格，产品的质量和疗效是不可改变的重要考量。从细微之处找到产品差异化，或者客户一些隐形需求，提升产品的功效是立足市场的有效手段。

很明显药近年来企械企都意识到了研发的重要性，在中国设立本土研发中心、斥重金投入研发的企业不在少数，但研发人员在收集前端客户需求时始终有隔阂。即使是专业背景出身，不在临床多年，跑临床也不如市场人员方便，对竞品动态掌握的滞后很容易造成新产品不温不火，性能不直击人心。

其实产品经理是可以做掉一部分前端研发人员的工作的。对于市场的熟悉度、客户的心理、竞品的动态多花心思就可以收集，与研发部充分沟通，确保信息传达及时有效，让新产品朝着临床需要的方向走，真正帮助到后续的销售工作。

#你是隐形的全国销售经理&商务经理#

产品经理与销售的关系是微妙的，一方面产品经理因为制定策略、掌握着学术预算，所以稍有话语权看上去可以领导销售。另一方面两者没有直接的汇报关系，所以对一些强势的销售来说，区域里的客户关系我比你熟、业务我比你懂，不落地你的策略你又奈我何？

不懂就没有话语权，产品经理不懂招投标信息、不知道政策情况、不了解竞品商业策略、不熟悉客户学术圈分布形态，即使坐在产品经理的位置上，这样不接地气不做实事，也很容易腹背受敌，被一线销售同事“鄙视”。

知其然而知其所以然，首先懂销售的逻辑所以两方能沟通到一起去，然后一起考虑市场对策，把产品做好，才是产品经理的有效工作方式。

#你是隐形的人事经理#

这一点对于高年资产品经理来说，一定会有很强的认同感。在管理一些营业额较高的产品线时，那么你在的BU（business unit）就会更大，意味着你需要面对比小产品线多好几倍的人员—销售、市场部同事等等，人际关系的复杂关系更高。

攘外必先安内，内部关系理不清，“后宫不宁”，前方自然乱。产品经理从产品管理的角度出发，可以对BU head有一些建议权。所以哪个销售适合做什么，不适合做什么，完全可以通过巧妙的方式去评论和推进。或者说在这个区域内，应该放一个什么样的人才能有效的促进产品销量。微妙、合理、恰当的人事调整建议，是调整产品生命线布局有效的方式。

都说产品经理是医药圈30岁到40岁最好的岗位之一，因为这样的初阶管理岗位，是未来的一个很好的职场踏板。想必也是因为每位产品经理都是个复合型人才，职场多面小能手吧！

文章声明：

思齐俱乐部是医药人学习分享社区，为医药个人学习赋能。作者观点和案例仅供学习方法使用，不代表商业公司真实情况。

本文版权归思齐俱乐部（member_siqi）所有，未经授权，禁止转载引用。