任职资格，只解决晋升的问题吗？
德教授有话说
本文根据德锐咨询合伙人陈文亮老师的直播整理，带领大家再次认知什么是任职资格，任职资格只解决晋升的问题吗。
首先大家思考一下几个问题：
HR平常工作面试面的是什么？
员工的培训、培养是为了什么？
员工激励是为了什么？
现代人力资源管理背后的目的到底是什么？
其实一切人力资源工作都是围绕提高绩效来展开的。通过面试甄选合适的员工，选的就是未来能够产生高绩效的员工；对员工进行培训、培养，目的也是为了让员工产生更高的绩效，做出更高的贡献；不断地以多种方法激励员工，也是希望通过激发员工的积极性让员工做出更好的绩效……
是什么导致了高绩效？
管理的重要命题之一是战略执行，战略执行的本质是绩效管理。目标与绩效结果之间是实现目标达到过程，我们并不确定在这个过程中是哪些因素导致了员工绩效的差异，这就像一个黑箱，我们暂且称之为“绩效黑箱”。
在过去100 多年里，人们为了打开这个绩效黑箱做了诸多尝试，在此我们简单梳理了几项比较经典的尝试。
科学管理学之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒提出的科学管理理念认为工人身体的健康状态、局部动作的灵活性是影响绩效的关键因素。泰勒所处时代促使他更多关注人的生理特征，在高强度流水线作业的情境下，健康、强壮、灵活性好的工人能够做出更高的绩效。
部分管理的实践受到弗洛伊德人格理论的启发，认为潜意识决定了员工绩效的高低。弗洛伊德的冰山理论把心灵比喻为一座冰山，浮出水面的是少部分，代表意识，而埋藏在水面之下的大部份，则是潜意识；他认为人的言行举止，只有少部分是意识在控制的，其他大部分都是由潜意识所主宰
上个世纪 50 年代，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士帮助美国国务院设计了一种能够有效地预测外交官实际工作业绩的人员选拔方法，这种方法被称为胜任素质或能力素质。后来，这套方法被应用于企业管理领域，被称为“素质冰山模型”。
素质冰山模型把个体素质形象地描述为漂浮在洋面上的冰山，其中知识和技能是属于裸露在水面上的表层部分，这部分是对任职者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来，这一部分也称为基准性素质(Threshold Competence)。基准性素质是容易被测量和观察的，因而也是容易被模仿的；换言之，知识和技能可以通过针对性的培训习得。
内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层部分的素质，这部分称为鉴别性素质(Dif-ferentiating Competence)，它是区分绩效优异者与平平者的关键因素。
任职资格也是一个打开“绩效黑箱”的成功的尝试，华为是首个将任职资格引入到国内并成功应用的公司。
华为建立并应用任职资格管理体系的过程
1997年国家劳动部将华为确定为中英合作项目——NVQ在中国的试点单位（华为在1996年建立了任职资格）
1997年12月，赴英国接受培训
1998年初任职资格工作启动
1998-1999年标准建立
1999-2000年认证
2000年7月结果应用
什么是任职资格
我们所说的任职资格是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之能力总和，是对员工从事相应工作活动的能力证明。
任职资格是能力管理不是职称管理；是对知识、经验、技能、素质与行为等综合要求，而不是对职位任职要求的简单描绘；是职业发展体系的实现途径，而不是年功（工龄工资）积累；是人才群体成长的组织机制，而不是刺激个体无序成长；是员工能的发展体系，而不仅仅是员工能力评价体系。
大多数企业对任职资格感兴趣，通常是处于这样的动机：建立一套公司放心、员工认可的晋升标准。
实际上，任职资格可以作为有效开展人力资源管理工作的基石，解决晋升问题只是任职资格的作用之一。下面给大家介绍几个任职资格典型的应用。
任职资格与招聘
传统的招聘依赖于岗位说明书，包括岗位职责是什么，需要做哪些工作，当然岗位说明书最后也会有任职要求。传统招聘更看重冰山上，标准比较模糊、影响招聘准确率。
相较于传统招聘，任职资格标准可以提供更为清晰的人才标准，提升招聘精准度。
任职资格与培养、培训
任职资格一方面是企业的人才需求，另一方面可以牵引个人的成长。
无论是企业还是员工个人都可以从任职资格体系中获取提升能力的指引：企业可以通过任职资格的标准来统筹规划对员工的培训、培养工作，实现更高效的培训和培养；员工个人可以对照任职资格标准判断自己目前的状态，对自己提出更高要求以获得职业的成长，这会激发员工主动提升能力的积极性，并为员工的能力提升方向提供清晰的指引。
任职资格与薪酬
能力越强的员工对应更高的任职资格等级，同时可能获得更高更重要的职位，进而获得更高的薪酬。因此，任职资格体系与宽带薪酬体系能够相辅相成、相得益彰。
另外，任职资格本身就是一种激励，它拓宽了员工的职业发展通道，构建了明确的职业成长路径及标准，为员工的职业发展提供了空间和指引。