组织能力：练武不练功，到头一场空丨未来组织
编者按：本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：徐益峰，36氪经授权发布。
科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。
一方面，环境复杂多变，黑天鹅四处乱舞，企业经营压力重重，组织问题层出不穷；另一方面信息过剩，各种概念、工具、理论满天飞；于是，一些领导者就经常乱投医、用猛药。除了增加甄别好坏真伪的成本，还顺带收获了更多的焦虑。
为何浑身兵器，可还是疲于奔命？
为何拼命练武，可还是一地鸡毛？
我们真的需要那么多兵器吗？
我们真的需要学那么多套路吗？
练武百种，不如精通一门。
即便是屠龙刀倚天剑，交给庸人使用，一样不堪一击。真正的武林高手，从来不是带着一堆兵器上路。决定高下的本质是武者的内功。对于企业也是一样。选择一个适合自己的方法论，学透用精，同样可以笑傲江湖。
比如，最近OKR再次火爆。无论身处哪个行业、哪个发展阶段的公司，不是在忙着落地OKR，就是在准备引入OKR的路上。否则感觉被这个时代抛弃了，还不和你打一声招呼。
其实OKR作为目标管理工具的一种，简约而不简单，适用于战略探索期、迭代期。但是它本身不能替代一个高质量的人才选育用留体系，更不是包治百病的灵丹妙药。
有些公司尚未参透OKR的本质，就通过大量的二次创作，混搭着战略地图、KPI、绩效考核、360度反馈等各种管理手段，将OKR打扮得花枝招展（面目全非）。一旦没有产出所期待的结果，都不知道应该批评哪个工具。
说句扎心的话，如果老板是X理论的拥趸，或者员工尚缺乏必要的自驱力、自控力，那就别搞啥OKR了。基本假设/心智模式决定了企业的文化土壤，和身处传统行业还是互联网行业没一毛钱关系。
一个企业的成功，能看得到的是其商业模式、战略打法、管理手段等表面原因；但真正起到决定性因素的是其强大的组织能力&文化，以及更底层的组织系统质量。
组织能力&文化的养成需要时间和耐心。很多公司表示“来不及、等不了”。没时间培养人，就将命运寄托在“高人”身上，希望高薪挖来马上产出辉煌业绩；或是满世界找“一学就会”的奇招，结果经常是“一用就错”；或者工具本身没毛病，只是还未静待花开，就迫不及待引入下一个“兵器”。其实，再往下挖两尺，井水就有了。
换句通俗的话说，就是“练武不练功，到头一场空”。
你可能会问，那我应该怎么办？这里分享一个适合成长型企业的组织内功修炼路径。
首先，选择一个理论扎实、易于理解的思维框架/方法论。
注意科学性与易用性的平衡，降低组织学习和使用成本。管理是实践科学，如果方法论本身晦涩难懂过于复杂，很难在组织内落地。在方法论选择上，不能简单照搬任何名企的实践，必须考虑天时地利人和的因素。人不能两次踏进同一条河流，企业也一样。
正确的姿势是，谨慎选择一个适合自己的思维框架/方法论，并实现内化。如果希望在组织方面实现精进，可以关注一下首席组织官的【组织创业与创作】方法论，以及战略-组织协同的工具—【V模型】。V模型的动态性适合于成长型企业，用好了可以少走些弯路。
其次需要打造一支“真高管团队”。
一个企业的成功，很大程度上倚赖一支有创业精神、个体优秀、能力互补、有效协同、善于团队学习的“真高管团队”。
只有这样的一支“真高管团队”，才能通过外部竞争环境分析，形成企业独特的定位；才能将价值观、经营管理原则向整个组织传递，长期坚持“做正确的事”；才能在生成目标&战略的同时，关注战略-组织动态协同能力的构建；关键时刻还能“撸起袖子加油干”，亲自带领员工夺取一场场的胜利。
组织层面，高管团队需要通过团队学习，共同提升组商，共创适合企业发展现阶段的组织策略。团队的精力有限，既无必要、也不可能在同一段时间，完成所有组织相关工作。选择在哪些关键领域入手，考验的是团队的组织及变革领导力。
认为招来一群背景光鲜的各路牛人就能成事，就如同坐拥一千个装备精良的小舢板，以为自己有了一个航母编队。另外，高管团队若纯粹以赛代练，成员高频更替、成本高且不说，组织长期动荡给企业带来的隐形损害更大。
剩下的就是知行合一，心无旁骛提升组织能力（练内功）。
很多老板表示“主要就是缺人（才）”。潜台词是“其它的都不是问题”。人才固然重要，地球人都知道。但是组织能力&文化不等于个人能力的集合，全明星队也不一定产出Super结果。其实组织能力&文化越强，对个人的依赖和要求反而会越低。
当然，通过资本加持，不计成本地形成饱和攻击，攻城略地快速上市，好像是这段时间很受推崇的一种打法。这里不作评价。时间既可以是解药，也可能是毒药。闪婚和居家过日子毕竟是两回事。
“组织能力”这个概念有点抽象。说得具象一些，就是包括了企业核心领导团队成员、关键序列/岗位员工的个人能力、各层级团队的有效性、产品/技术/运营/营销等各种核心业务环节的专业能力，以及员工的普遍行为（企业文化的外显）。如果已经是一个取得阶段性成功的企业，那需要考虑如何逐步建立和完善支撑下一阶段发展的流程/机制/系统。包括任务协同系统、人才及知识系统、文化管理系统，以及最为重要却容易被忽视的“组织进化及领导力系统”。
再具体一步，我们的建议是“以点带面，借事修人”。从一个点状、共性的问题入手，在真实场景下刻意练习和提升。
比如，“高管如何开好会”就是一个常见的难题。如果针对这个痛点，团队能够梳理会议类别、有效建立议事和决策机制、提升沟通和提案能力（比如“先说结论，后讲论据”、一页纸公文等等）、讨论复杂问题时引入深度汇谈的交流方式，可以逐渐带来质的变化。一旦练就，不仅是工作质量，连生活质量都能实现数量级的跃升。
“开好会”练成后，就可以开始修炼另外一个点：比如，如何用项目化的方式推进组织建设？会不会对组织工作进行立项？或者，如何通过提炼及运用经营管理原则来塑造公司文化？等等。从一个点到另外一个点，逐渐连成一片。
从来就没有随随便便的成功。外部环境一直在变，组织能力的积累从来都不会是一劳永逸。如果谁告诉你有神奇偏方，不是江湖郎中就是骗子。
不过，组织能力这件事也不是什么高科技。如果有好的方法，加上持之以恒苦练内功，假以时日，必有所成。
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