互联网企业小米的“简单极致”管理

• 作者：彭剑锋  华夏基石集团董事长

• 来源：节选自《混沌与秩序》（上下卷）

中国首家研究性管理咨询集团华夏基石专家团出品

《混沌与秩序》这套书是华夏基石作为一家研究性咨询公司，这些年来在与中国企业共同面对问题、探索解决问题，带着企业的实际问题去思考研究，把思考研究的阶段性成果应用于实际问题解决历程的记录和整理。

上卷主要内容为分析解读企业生存发展所面临的内外部环境变化。 下卷主要内容是对处于时代变革下的企业管理提出了新的认识论、方法论和建议。

本书作者为彭剑锋、施炜、王祥伍、苗兆光、夏惊鸣、孙波等华夏基石基团的首席专家和高级合伙人。他们既有深厚的专业功底和研究能力，又多从咨询师或企业管理者做起，熟知本土企业的发展脉络与管理方法，是真正成长于管理实战中的专家。因此本书的思考无不源于企业的现实问题，见解均提炼于企业的实践探索，相信读者在阅读中会找到共鸣、共识。

小米在全球手机产量是第三，在短短的几年之内小米能够进入全球手机产量前三名，我认为主要得益他们对于互联网时代特征的把握，以及相应的一系列创新实践。在管理方面雷军和他的团队有很多创新的理念和做法。

1. 找最优秀的人才

雷军认为人力资源80%的时间应该用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作。过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米就颠覆了我们人力资源的理念。他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助团队，反而有可能影响到整个团队的工作，要把产品做到极致、超越客户需求，人才必须要是超一流的，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。

小米团队从14人到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。雷军一半的时间都用在了招人上，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。小米的这种理念不一定对，但满足了一个公司在高速成长时候最需要的优秀人才，而且把其他公司的经验都带了过来。

2. 组织扁平化和管理简化

他们认为，互联网时代要贴近客户、走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者之间的距离，跟消费者融合到一起，只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为小米产品的推动者和产品设计研发人才，要实现这些就组织扁平化，组织要尽量简化。

小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人—部门领导—员工，一竿子插到底。他不会让团队过大，团队一旦达到一定规模就一定要拆分，变成项目制。从这点来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。在小米，除了7位创始人有职位，其他人没有职位，都是工程师。在这种扁平化的组织架构下，你不需要去考虑怎么升职这样的杂事，一心扑在设计上就可以了。

因为组织扁平化，在管理上就能做到极简化。雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。大家是在产品信仰下去做事，而不是靠管理产生效率。管理要简单，少制造管理行为才能把事情做到极致、才能快。除了每周一的例会，小米很少开会，公司成立三年多，合伙人只开过三次集体大会。

3. 强调责任感而不是指标

雷军曾介绍说，小米一直是6×12小时的工作日，坚持了将近3年，靠的是大家的责任感。雷军在一份材料中写道：比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙也得第一时间亲自检查，然后再做自己的事情。其他公司都有竞争制度，大家都为了竞争做事情，为创新而创新，而不一定是为了用户而创新。其他公司对工程师强调是把技术做好，小米的要求是工程师要对用户价值负责，为伙伴负责，而不是为技术而技术。

4. 小米强调要建立透明的利益分享机制

在互联网时代，企业赚多少钱都是透明的，所以企业必须建立透明的利益分享机制，基于每个人的能力跟贡献分享利益。

很多人说小米是去文化管理，其实我认为它恰恰是文化和价值观管理。小米的7个初始合伙人原本都是老板，为了共同的理想和目标追求，7个不同能力、不同价值取向的人聚在一起，把这个事情做了起来。

靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化、强调速度，这是我们从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。