《德鲁克52周教练指南》第五十一天：人人都是CEO

阅读

公司需要的管理原则，是以提供个人力量及责任充分的范围，提供愿景与努力的共同方向，建立团队工作，以及在个人及公众的目标协调。因此，“目标管理”最大的好处可能是让每位员工控制自己的绩效，在可能的范围之内获得最大的自由，并对自己的工作负上全部的责任。

（彼得.F.德鲁克  《管理：使命、责任、实务》1973年，第34章：目标管理与自我控制）

海尔集团董事局主席 张瑞敏

心得

海尔正在进行一次和我们这个时代同步的企业“革命”。

这场革命和GE、ABB的本质不同在于，海尔要从大到小彻底消灭金字塔结构。如果阿米巴的内部还依赖于等级制度的话，在海尔的变革中，这样的依赖就会被张瑞敏斥为“当官意识强烈”。海尔正在尝试的网状组织和网络化战略是划时代的举动，把大公司变小，把小公司变成小微公司，最后让每个个体成为直接面对市场的“CEO”。

对于此番动作，世人各有各自的解读，今天我们试着用用德鲁克的“目标管理与自我控制”来理解一下

德鲁克反复提及，公司需要的管理原则，是以提供个人力量及责任充分的范围，提供愿景与努力的共同方向，建立团队工作，以及在个人及公众的目标协调。因此，“目标管理”最大的好处可能是让每位员工控制自己的绩效，在可能的范围之内获得最大的自由，并对自己的工作负上全部的责任，因此，对于海尔的尝试，我们无法再用“大”“小”公司来衡量，解放“人性”似乎成为了唯一合理的视角。

而“自我控制”则代表更强的激励：希望做到最好，而不是刚好通过就足够了。它代表更高的绩效目标及更广的愿景。即使目标管理不必然带给经营团队一致的方向和努力，但若藉由自我控制进行管理，则有机会将团队带到更高的境界。

德鲁克很少在书中谈及控制，但谈过衡量。这是有原因的，控制毕竟是一个不清楚的字眼，它代表一种引导自己及工作的能力，也代表由另一个人支配某一人。在第一个意义中，目标是控制的基础；但在第二个意义，目标绝对不会成为控制的基础，因为这会使目的受到挫折。确实，目标管理的重要贡献之一，就是让我们以自我控制的管理，取代支配管理。

为了控制自己的绩效，经理人需要知道比他的目标更多的东西。他要能对照目标衡量自己的绩效与成果。在所有关键领域中，提供经理人清楚且共同的衡量，应该是不变的策略。

对此，张瑞敏的解释是：“未来每个企业的CEO的成功，并不在于你的企业为社会制造了多少产品，而是在于你制造了多少CEO；在于是否打造了一个让每位员工实现自身价值的平台，让企业实现永续经营。”

因此衡量的方式不需要是固定的数字，也不需要很精确；但要很清楚、简单及合理。这些衡量必须有相关性，引导注意及努力到该去的地方；它们必须是可信赖的——至少误差是在可以接受的范围；它要能自我解释(self-explanatory)，不需要另一套复杂的说明或讨论就能了解。

每个经理人应该拥有衡量自己绩效所需的资讯，才能做必须的调整和修正，以达到想要的成果。这个资讯应该交到经理人手上，而不是主管手上；它应该是自我控制的方法，而不是从上而下控制的工具。

正是在这个意义上，每个人才有可能成为自己的岗位的CEO。

思考

让每位员工都成为自己岗位的CEO，海尔的案例对我们有什么启发？

我们的经理人是否拥有衡量自己绩效所需的资讯？如何让每位员工都可以有效“控制”自己的绩效？

在我们的机构中，如何打造一个让每位员工实现自身价值的平台？

彭信之
老者安之 朋友信之 少者怀之

北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、德鲁克创新工坊联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。