《管理：责任篇》第五十七讲：功成身退，天之道也

功成身退，天之道也

有成长雄心的中小型企业，将来很可能因为公司业务扩充速度太快，而无法再只由一位老板管理全公司。最好的办法，唯有及早成立一高阶经营团队。想学习当真正的经理人而非当「老板」，老板不妨先分析公司所需的关键活动，再分析自己的性格特质。他们总会发现有不适合老板从事的关键活动，以及别人会做得更好的关键活动——果真如此，就应该由别人接手。

这里就有一个人们可以信得过的征兆。

一家公司的领袖（特别是成长快速的中小型企业领袖），对那群和他一起白手起家的部属感到特别自豪。然而这一群「孩子」好像还没有一个人「已准备妥当」。当改革契机来临时，他总是找理由不让他们承接更重大的职责，不把某一关键领域交给另外一个人，以及其它类似的事情。他老爱说：「某某人是最优秀的人才，可是他还没有准备妥当。」这明显表示，领导者自己还没有准备妥当。

因此，希望成长的中小型（也包括大型）公司的老板与领导者，必须强迫自己改变原先的角色与行为关系。

公司领导者拒绝改变，年龄往往是罪魁祸首。当公司快速发展，导致原有管理方式过时，那时福特及华生的年岁的确已经很大。福特当时六十多岁，华生七十多岁。可是，年轻人也会同样拒绝在行为、目标及关系上做改变。例如，西门子的儿子就很年轻。另外，一八九零年代阻止维尔在贝尔电话系统进行改革的波士顿银行家，也都是年轻人。反之，也有许多年龄较大的人能改变自我。当罗森华德决定引进伍德将军，自己选择告退时，已经年满六十。乔治·默克也是在六十多岁时，决定改变本身的角色。

当改变角色与行为的时机到来时，公司老板已经衰老、或上了年纪，也许是好福气。请一位六、七十岁的人自动引退，总比强迫一位不愿意改革，还处在黄金年龄的人下台容易得多。

对最高领袖的要求的确是多了一点。他必须承认自己不再是一位能有杰出表现的演奏家了。他必须学习改当乐队的「指挥」。华生对自己了解公司每一个人，认识每一位顾客，熟悉一切现况，亲自决定一切事情，并解决一切问题感到十分自豪。但这是过去的模式，现在，他必须为各级经理人拟定目标，并透过他们的自我控制进行管理。从前他扮演「最高法院」的角色（但他往往也是地方法院），现在必须建立一个管理结构。从前他是「万事通」，现在必须放手让别人按照他们自己方式做事。

期待任何人立刻做这样的改变，无异期待一个人改变宗教信仰。回想起来，要改变一个人的信仰以前，总要费很长时间去说服他。这段时间，即等同于企业领袖在改变自我前所做的准备时间。换言之，企业领袖若期待公司成长，早在那一刻来临之前，就应接受自己在更大企业应扮演新角色的事实。

首先，他必须仔细想清楚是否真的希望公司成长，以及公司是否真有能力成长。紧接着他还需要问第二个问题，而且是个难度更高的问题：「『我』要追求的企业成长，是为我自己吗？」

华生一生致力于兴建一家大公司，尽管如此，他自己显然不愿意去经营一家大公司。他缺乏经营一家大公司的智慧或专长。罗森华德显然也无此意愿。他清楚知道自己不想去管理一家大公司，他也知道席尔斯能够、也应该变成一家大公司——他知道对自己而言正确的解决之道。

一家公司的领导者若决定追求成长，也清楚自己不愿意改变角色与行为，他当然只有一条路好走：必须退位。即使合法拥有一家公司，领导者也无权操控他人的生活。公司不是小孩——就算是父母的小孩，总有一天，父母必须承认孩子已长大，应让他独立生活了。

一家企业的成立及存活，当然是人的成就。不论法律如何规范所有权，在本质上，企业也是一个信托机构。凡不愿意改变自我的企业领袖当明白，他们一手创立、也是他们心中最爱的事业，将因为他们的冥顽不灵而窒息、受阻及被扼杀。如果领导者跟不上自己一手创立企业的成长要求，对自己、对公司，他都有义务让位。

如此可以再去理解《老子·第九章》所说的内容就容易多了：“持而盈之，不如其已；揣而锐之，不可长保。金玉满堂，莫之能守；富贵而骄，自遗其咎。功成身退，天之道也。 ”

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。

彼得.德鲁克系列读书笔记

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主讲：彭信之

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