深度剖析喜家德、优衣库门店合伙人底层逻辑

导读

连锁经营最大的难题就是人才。门店的复制，其实就是人才的复制。连锁餐饮普遍面临的难题是：人才招募难、人才培养难、人才留存难。

如何解决？让我们一起来看看连锁大佬是怎么做的，或许能给你带来一些启发。

来源 | 连锁悟空（ID：LDQ930708）

作者 | 刘东强

01

喜家德“35820”店长裂变机制

喜家德虾仁水饺从2002年在鹤岗创立以来，在全国率先超过500家连锁遍布40多个城市，员工超过8000人。喜家德虾仁水饺秉承一生做好一件事的理念，默默专注水饺15载，致力于为顾客提供放心美味，以好吃、干净、原创一字型长条水饺闻名大众，招牌水饺虾三鲜经久不衰，现在是东北水饺的代表。

从喜家德的官网可以和明显的看到喜家德在招募合伙人，其实喜家德发展最快的两年也就是实行门店合伙人制度开始的，实行门店合伙人制度以来一度风靡全国，我们来看看喜家德具体的门店裂变机制。

02

百果园合伙人模式

深圳百果园实业发展有限公司（简称百果园）于2001年创立于深圳，2002年在深圳开出第一家水果专卖店，至今在全国已开设4500多家水果专卖店，布局26个配送中心，进驻80多个大中城市，与全球230多个水果特约基地建立密切合作，百果园的注册会员数超过5500万，2019年年营业额超过120亿人民币，是目前全球最大的水果连锁品牌。

关于百果园的门店合伙模式首先大家可以思考这几个问题：

门店员工是否投资？

总部要不要占股？

亏损是谁来承担？

门店退出机制如何设计？

作为店长的考核是每年输出一年新店长吗？

接下来开始分享：

放这两张图我想给大家说的是，其实百果园的加盟之路也并非一帆风顺，反而和我们大多数企业一样，在加盟探索的道路上都是一路摸索，有成功也有失败。但是最后百果园找到了一条最适合当下的门店裂变模式，那就是门店合伙人。

百果园的这种拓展模式简称“类直营”模式，即让店长成为投资主体，实际相当于店长合伙人制度。

我们拆分一下问题：

门店的股权结构是怎么样的？谁是经营者？

对于店长的考核有什么？

如果门店亏损了怎么办？风险谁来承担？

门店合伙人想要退出，退出机制如何设计？

接下来一一分析：

从百果园的门店合伙模式我们可以总结出以下几点。

1、店长参与门店投资是创新

从员工角度来说，店长合伙人制，实际成为门店的投资者，享受经营收益。从百果园角度来说，既能解决开店资金投入问题，又能通过员工管理实现自上而下的一致性运营，还能激发员工工作效率，降低门店运营成本。

同时，每家门店每年培养1名新店长，解决了公司快速培养新店长难的问题，为快速开拓新门店奠定基础。

2、百果园亏损补贴政策是保障

百果园亏损补贴政策对门店参与各方很有吸引力，无需担心经营风险，亏损补贴政策能刺激门店投资各方“投入”，进而赋予了百果园的“类直营”模式有很好的复制性。

3、股权退出机制是加速器

由于采取合伙人模式，让加盟商员工化，员工加盟商化，需要配套门店股权退出机制才能让模式“滚动”起来。

店长、员工需要上升、升职通道。能力强、有更多零售经验的店长，需要更多发挥他的价值，让他开拓新市场，承担更多“挑战”。但这些能力强的店长在原有门店能获得很好收益，通常都不太愿意让出原有门店的股份给新店长。因此，从制度设计上，要鼓励能力强的店长勇于“挑战”。

“退出机制”实际相当于门店拓展“加速器”，让更优秀的员工冲锋市场一线，提升门店拓展成功率。

03

优衣库的超级明星店长制

首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试，共选拔出16位，他们被赋予以下权力：可以根据门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量；可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。

“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到1000万日元（一般店长的年收入只有300~600万日元）。

一路从店长当上优衣库台湾CEO的高坂武史，这样解读“超级明星店长”的职责：当我升上店长，就感觉“这家店是我的”，无论发生任何事，我就是最后一道关卡。

优衣库的店长有三个级别：一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。在2009年入职的167名新员工中，有19人半年后成为店长。

▲优衣库员工成为店经理储备干部后的成长轨迹图

很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋，承担着在新市场开店并培养店长的职责。这样的店长已经是合格的经营者，对于这样“独立而自尊的生意人”，1000万日元的年薪并不算多，(国内部分餐企正在尝试的店长级合伙人计划类似于此)其店长薪资常常是普通员工的10倍。

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