《管理：责任篇》第四十二讲：多元化的陷阱

多元化陷阱

为了多元化经营而实施多元化经营，而不是因为多元化经营最有助于提升公司经营绩效及成长，不管怎样都是一项最深的陷阱。可是，篱笆那一头的草地，看起来总是比这一头的草地更绿更茂盛。人们很容易发这样的牢骚：“我们在这个行业辛辛苦苦地经营，才赚到6%的投资报酬率；再看看其他可以赚到20%投资报酬率的行业，我们不如到那个行业找一家便宜的公司把它买下来吧！”但一家公司决定标售必定有其理由，遑论它为何出那么低廉的价格。其次，收购来的公司不会长久继续赚钱。因为懂得经营这家公司的管理团队不见得会留任，而买下这家公司的经理人，通常不会做正确的决策，或做出适材适所的人事政策。

同理，如果企业想要以经营其他不同事业为手段，来改善本身弱点或强化体质，这种多元化行动也难逃失败命运。如果有某公司这样说：“因为没有能力管理自己的企业，我们最好去经营一个我们更生疏的事业。”显然无道理可言。然而事实上，这正是该公司为了要改善本身弱点，而买下另一家可能拥有自己所欠缺能力的公司，所传递的讯息。

一个典型的案例，我们是否还记得2013年，微软以72亿美元的代价，收购了诺基亚移动部门，本以为可以弥补自己在手机业务方面的不足，可是收购诺基亚移动部门后，微软手机业务随即陷入了无休止的亏损之中。 在无法容忍无休止的亏损之后，微软做出了决策。 2015年7月，微软宣布裁员7800人， 而不到一年之后，微软将诺基亚供能机业务出售。2016年5月，微软公司和富士康子公司富智康与以及芬兰公司HMD Global, Oy达成协议，将旗下诺基亚功能机业务以3.5亿美元的价格出售给上述两家公司。

收购了东芝白色家电业务的美的集团也是如此。美的的主力空调业务已显出触顶态势。美的在2015年宣布与日本机器人制造商安川电机携手进入工业机器人行业。当前，美的正在收购包括德国机器人巨头库卡在内的数家企业，为了获得本自身不具备的技术而拼命“搜寻猎物”。

中国企业似乎有一个共通的“习惯”，即现有业务陷入停顿时，总是想去尝试进入当下最火的行业。专心致志深耕现有业务，长期钻研独门技术才是制造业的立足之本。但这一思路似乎与中国企业性格不合。只要市场触顶，中国企业就会马上转行。

德鲁克的建议很值得我们聆听：多元化经营必须从自己最强的地方着手。企业若选择本身擅长、确实能有所表现，而且能够获得更佳投资报酬的领域去从事多元化经营，这样的多元化经营才会成功。多元化经营必须是公司本身优越绩效能力的延伸。每当管理阶层打算进行多元化经营时，不论是经由内部自然成长或收购，都应先自问：“如果此一新事业出了问题，我们晓得解决之道吗？”如果答案是否定的，最好别去碰它为妙，因为任何事业，特别是新事业或新收购的事业，迟早会出麻烦，而且会比你想象得还早。果真如此，母公司及母公司的高阶经营层便脱不了关系，他们不仅应知道该采取何种行动，更须采取实际行动。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。

彼得.德鲁克系列读书笔记

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主讲：彭信之

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