如何爬出组织变革发展中的第五个坑：去中心化陷阱
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终于来到了本系列的的尾声，企业在创业之后逐个面临了各种陷阱：创始人陷阱，本位主义陷阱，分权陷阱，官僚主义陷阱，企业的业务流程在这几种不同阶段也是分分合合，企业的关键资源分配方式也是不断的在集中和分散的两端变换着。
上篇文章提到，为了逃出让企业生病，逐步丧失活力的官僚主义陷阱，企业往往在部门与部门之间、员工与员工之间形成强有力的互动组织和互动文化。这时的组织已经不再是强调大规模的组织系统和靠制度、程序运转的组织，而是通过接近现场的、经常能在一起活动的一个一个小群体，巧妙地解决组织内形成的隔阂，激发人的自发性和贡献精神。
企业开始重视由核心价值观、文化上的约束和人的自律性代替组织的正规控制系统。但是，这样变革对于曾经制定了原有管理系统的专家和习惯于依赖正规程序解决问题的管理者来说，是很难接受和适应的。
前面提到的阿米巴经营模式为什么在日本的不同公司（京瓷和日航）之间都可以获得成功，而在中国复制推广的时候却鲜见成功案例呢？作者个人意见是因为推广者忽略了阿米巴经营模式的成长土壤的一个特殊性：终身制聘用模式。
这种模式看上去是比较落伍的让企业甚至社会缺乏流动性从而诞生丧文化的主要祸根，但是不得不说这样的终身聘用制也是有一定的积极作用的，那就是企业会给员工大量的培训和不同部门间的轮岗机会，这样的制度下产生的职员会对公司的整体业务有着比较全面的理解，虽然会有因为了解反而无力去纠正一些长期存在的沉疴的副作用，但是确确实实的把这些员工的能力进行了全面锻炼，由这样的全面的员工组建的阿米巴经营细胞，不是完全独立的或者自私的一个个体，而是更加清晰的了解所存在的细胞的意义和使命，能够对下游客户需要什么样的价值有清晰的认识，这样才能保障阿米巴模式的成功所在。
而国内的很多复制或推广的企业中本身不具备这样广泛及全面的人才基础，一旦施行了阿米巴经营，往往得到的是一个个毫无方向感不知所措或是考虑短期利益牺牲其他阿米巴团队的方式，最终无法获得期待的整体绩效的提升结果。
至于敏捷模式，也有应用场景的一定限制，往往在那些需求多变，对于反馈的速度要求比较高的市场环境下比较有效，但是对于一些外部市场需求相对稳定的企业，往往受制于高层对于这样敏捷模式下的效率提升以及过度的去中心化或授权化所带来的失控感，最终无法执行下去或者无法形成完全的授权形成了“伪”敏捷模式。
以上两种情况的组织高层，都容易掉入所谓的“去中心化陷阱”，流程的权利赋予了基层员工，但是因为缺乏对于业务流程全面的认识或是效用不大，最终无法在企业内长期实施下去。
那么，该如何爬出这个去中心化陷阱，又避免不会掉入之前的官僚主义陷阱呢？答案是建立价值流型的组织。即根据价值链将原先分散到各个部门中的价值链重新串联起来，行程端到端的价值链，把相关的部门放置在一个团队之内，让这个价值链团队能够对接特定的客户或特定的市场，使这个价值链团队的效率最大化。
这样的组织类型看上去有点类似之前组织第三阶段的时候做的事业部（BU）制度，但实际上这两个阶段的时候企业的规模是不一样的，企业的第三阶段时是初步的形成事业部的阶段，规模初步成型，而企业的第五阶段时，则已经形成了较大的跨国集团了，本身已经跻身于世界500强企业之列，所以此价值流非彼事业部的升级版，而是强调为客户服务的业务流程的流动性最强的组织形态。
此外，配合价值流型组织的支持部门的流程和组织形态也发生了变化，因为企业规模的扩大，让本应是支持性的部门的规模也极大的扩大，因此也产生了内部的层级系统，虽然层级系统可以帮助更好的管理整个团队，但是也带来了对于问题尤其是复杂问题的响应速度的极度下降，原因很简单：层层上报以及层层审批。
所以，构建价值流组织在主业务流程中并不会产生太大的问题，反而会是在构建以主价值链为主的价值流组织中，因为主业务流程的流转过程中需要赋予基层员工一定的权限，而部分权利则被支持部门（人事，财务，IT，采购等）把持着，无法达到快速响应的效果，最终因为支持流程的响应速度慢而拖慢了主价值流程的流转速度。
那么，怎么解决支持部门无法快速响应主价值流的问题呢？是构建和主价值流一样的流程型组织吗？但是支持部门之所以是支持部门就是因为支持部门的流程往往是一些管理流程或者是一些偶发性的业务流程，如果把这些流程全部按照价值流去组织，那么所需的人力资源会需要翻倍还不止。那么就真的无解了吗？
答案还是有，那就是三支柱型的支持部门组织形态。以下是以人力资源为例的三支柱模型，可以看到三支柱模型下，将人力资源部门分成了3个大的角色：BP（业务伙伴），COE（专家中心）以及SSC（共享服务中心），将人力资源原有的6大模块（选育用留）融合成了三支柱。
这个三支柱模型下：
BP（业务伙伴）是需求中心，负责发现问题和快速解决问题，因此作为BP尤其是HRBP的都是HR中的资深高手，既能够快速反馈的去解决相应业务的一些问题，又能够深入业务伙伴方去挖掘他们无法表达的深层次需求，然后制定出更加定制化更加符合业务伙伴需求的解决方案。
SSC（共享服务中心）是交付中心，负责完成业务伙伴传递回来的一些常规的重复的复杂度相对较小可以标准化的需求，例如每个月都会发生的薪酬计算以及招聘等等，通过标准化，资源整合和流程优化提高SSC的工作效率。
COE（专家中心）是设计中心，负责完成各人事领域（选育用留）的战略制定以及业务伙伴传递回来的由SSC无法解决的复杂问题。
通过三支柱模型，支持部门可以快速响应相应业务伙伴方的各类支持需求，快速提交各种解决方案，通过业务伙伴BP，共享服务中心SSC和COE三层过滤快速的响应客户的需求，并以性价比更高的成本来高效高质量的完成，以此达到和主价值流同频共振的目标。
综上所述，为了走出“去中心化陷阱”，完成对员工的完整赋能，不仅仅需要建立类似事业部的主价值流的价值链团队，还要对支持流程进行改造，将之前的按功能模块的组织形态转变成三支柱模型下的新组织形态，快速响应来自一线的员工需求，为主价值流服务，为客户服务创造价值。
唐道述Dantotsu®专注于精益转型战略咨询，汇聚中国顶尖顾问，为包括全球500强和中国百强企业长期提供管理咨询服务。