《管理：实务篇》第八十七讲：虚拟分权

虚拟分权

我们用了四篇文章介绍了联邦分权，是因为这种组织结构正日益凸显其价值。接下来我们介绍第四种组织形式：虚拟分权，他并不是真正意义上的联邦分权，而只是在公司内部虚拟出这样的情境，他们有最大可能的自主，有自己的管理，以及至少有一个“虚拟”的盈亏责任。它们使用内部决定的“移转价格”（transfer price）互相购买及销售，而不是根据外部市场决定，或者利润是根据内部成本分配而决定，并通常加列一个“标准费用”，例如20%的成本之类的。说到这里，我们就会发现，今天很火的“阿米巴经营”其实就是“虚拟分权”。

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。

在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。日本京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还得到了持续发展。在上世纪90年代末期，亚洲金融风暴过后，日本很多大公司都出现问题，原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司，后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，于是得名“阿米巴经营”。

这种经营方式并不是真正意义上的“联邦分权”所以命名为“虚拟分权”，恰如其分，这种经营方式有很多的好处：

1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。

公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

2.培养具有经营意识的人才。

经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。

3.实现全员参与的经营。

如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。

同样的，在网上也有很多讨论在说“阿米巴经营”的弊端，诸如易导致阿米巴之间的漠不关心甚至恶性竞争，导入阿米巴要求企业必须具备一定的基本功，阿米巴的会计指标的目的主要是削减费用等等，那么如果我们从“虚拟分权”的视角来看，德鲁克又会如何评价呢？

因为虚拟分权的单位不是真正的事业，它的成果也不是根据真实市场绩效决定。它们大多是内部管理决策的成果，是关于“转移价格”及“成本分配”的决策。因此，虚拟分权的沟通可能是噪音多过与讯息。大量的管理时间和精力，花在努力为不同的自主单位划定界限；确定他们合作；裁定他们的争端；在同一家公司的两个行销部门间设立优先次序，每个单位都想要在最短时间，获得同样自主单位制造的稀少产品。连最细微的调停，也变成高阶经营的决策、力量的考验，以及诚实及神圣的原则问题。

同时虚拟分权制造大量人的需求:自我规律、互相容忍、不重视自己的利益（包括一个人报酬的利益），以及获得上级的裁决；它要求”优良的运动精神”以及“欣然的输家”；以及其他更为困难的要求。最重要的是，比起联邦分权人制造出的高需求，虚拟分权更容易使人不和。

了解了虚拟分权的优势、限制、弱点以及风险，我们就会知道，当市场逻辑与产品及科技逻辑不相容时，这个原则特别适用。事实上，我们必须学习如何延伸它的范围。对大而复杂的“单一整体”（monolithic）事业组织而言（以及非商业服务机构），虚拟分权才是最佳的方法之一，稻盛和夫先生的京瓷公司就是如此。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

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主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。