在充满变化的后疫情时代，人力资源未来何去何从？如何体现并发挥HR的价值？诸多疑问，令人焦虑……被誉为“HR之父”的戴维·尤里奇，给我们带来了思路清晰的解决方案。基于HR领域的九个趋势，他提出了以下九个关键问题，建议HR对问题进行立体分析，找出趋势背后所隐藏的核心目的、理念，以及我们当下可采取的行动。
以下内容，值得HR朋友们细细体悟，敬请enjoy~~
戴维·尤里奇认为HR可通过以下九个问题的反思，来解决当前转型中的困惑和难题。01：HR的名声
HR对于相关的这些人来说，是怎样的存在，代表着什么？
02：HR的顾客
谁才是我们真正的服务对象？
03：HR的目的
我们的使命是什么？为何而存在？
04：HR的设计
HR部门是怎么组织的？有什么样的架构？
05：组织的能力
我们进行了怎样的组织，或者说进行了怎样的管理，能够使得HR的功能最大化？
06：HR的数据
什么样的信息，什么样的参数，能够让HR部门做出更好、更有效的决定？
07：HR的实践
在平时的具体工作中，如何创造和部署HR的实践？
08：HR的相关工作人员
HR的从业人员需要知道什么，如何才能更加高效？
09：HR的一些关系
HR部门是如何进行日常工作的，如何协调不同部门之间、HR之间的关系？
如果我们希望HR能够真正发挥作用，就需要对以上九点加以关注，进行处理，而不是只关注其中的一两点。前面所说的HR领域的九个趋势，每一个都可以分成四个层面来进行立体化的分析：第一层，最底部的这层是根基，指HR行政的有用性、有效性；第二层，指的是功能，如何有效地运用HR相关的专业知识；第三层，HR的战略；
第四层，从外往内审视，如何做好HR。我的学生来自世界各地，其中包括很多企业家，他们经常会提出这样的问题——我们到底要怎么样才能把HR的表现做得更好，能够更大化地服务企业？他们学习的时候，提出的观点在我们看来都不是特别完整。比如，他想知道“如何更好地补偿员工”，说完这句话就结束了。我们的建议是，这句话要加上一个“so~that”的部分，也就是不要只提出表面的东西，更重要的是要提出你的核心理念，或者说核心目的究竟是什么。对于以上九个方面，我们都可以采用这种方式来思考，即在提出一个问题之后，再加上“so that”的部分，搞清楚更深层次的目的或核心理念。具体而言，“so~that”要如何运用呢？下面结合HR的九个趋势给大家一个具体的示范。这九个趋势都可以从“根基、功能、战略、由外往内”这四个层面来分析，每个层面都能运用“so that”找出深层次的目的或理念。第一层是根基，HR如何配合其他部门做好自己的工作；第二层是HR的功能性，HR如何更好的发挥自己的功能；第四层是HR从外往内审视，HR如何更好的服务于客户，从而使HR自己内部的表现更加出色。在这四个阶层演变的过程中，你如果是逐步逐步地往上走，也就是从底层走到最高层，HR的架构就会越来越好。用四个阶层的方式来看，这个问题就是——你的顾客分别是谁，是具体的员工，是管理者，还是制定策略的人。所以，最核心的是要以顾客的利益为上。以此为核心，就可以发现我们HR的一些做法是不是都朝着这个目标迈进的，是不是与这个目标是一致的。比如，有没有进行相应的员工培训，让他们更好地为顾客服务；有没有让顾客参与组织的一些设计，或参与一些决定的过程。有没有提供什么补偿机制，鼓励员工更好地为公司服务。还有企业文化、领导决策等方面，是不是都在无时无刻地鼓励着HR朝着顾客的这个方向走的。最底层的目的是，我们的存在是为了把一些基础的事情做好；再上一层，我们存在是为了创造一些比较创新的HR做法。再往上一层，是为了更好地与管理者一起合作，让战略可以得到推广和执行。最高一层的目的，是为了更好地服务客户，以及所有的利益相关者，让他们能够得到他们想要的东西。既然我们强调HR要清楚自己的目的，我们不妨关注这三个核心问题：第一，我们到底要成为什么样的部门，或者说我们想成为谁？
第二，我们做什么？
第三，我们为什么要这么做？
如果我们对这三个问题有非常明确的答案，我们也就对自己的使命或目的有了一个清晰的构架。设计具体是指HR部门是怎么样设计、怎么样组织的。分析HR的设计，还是可以从底层往上层走，分别经过四个不同的阶层：最底层，HR只是一个能够有效运转的部门；
第二层，HR能够提供一些特殊化的解决方案；
第三层，HR能够配合企业的架构进行有效的运转；
最高层，HR就能够配合顾客和所有的利益相关者，为他们提供他们想要的东西。
如果要达到最高层的目的，我们得遵循3个比较核心的原则。第一，与交易相关的工作、战略制定相关的工作之间要有非常清晰的划分。第二，HR的组织架构必须与企业的组织架构一致。也就是说，如果企业是一个中心化的企业，那么HR的设计也应该是中心化的。第三，HR当中也应该分两种类型的人才——具体的专业人才和普及型知识的人才。具体的专业人才非常清楚一些具体的问题怎么去处理，而普及型人才够把这些知识或能力拓展到一些比较广泛的层面，然后引导别人进行日常的操作。HR部门如何设计我们的组织，让组织框架能更好地运营企业。比如，腾讯在与用户分享信息这方面做得非常出色，华为在创新上做得非常出色。我们应该问自己，HR的目的是什么，我们希望成为什么样的部门，就应该培养出相应的能力，在关键的时刻发挥能动性、创造性，做出一些不同寻常的、能起到关键作用的事情。我们必须得很清楚地知道工作中的数字代表了什么，意味着什么，也很清楚它们的价值，这样才能够更好地做出相应的决策，更好地为顾客服务。对数据的研究也是需要层层往上走的，一开始最底层的是观察那些数字。再往上一层，重点放在了这些数字能够给我们带来什么样的参考信息，让我们得出什么样的结论。再往上走，从分析转向预测，我们现在得到的数据能够为将来做出什么样的预测。最高层就是所谓的冲击或引导，通过数据信息可以更好地得知我们做对了什么，做错了什么，将来应该怎么走，给自己一个很好的引导。我们应该采取什么样的行为，让部门更好地服务顾客和所有的利益相关者。我们在讲到HR具体可以怎么样操作的时候，是从四个比较大、比较广泛的领域来看的。第三，在沟通交流领域，HR可以做什么。
第四，在工作领域，HR可以做什么。我们的准则其实就是，无论在哪个具体领域，HR的做法都要有创新性，都要以服务顾客，服务所有的利益相关者为核心、为指导。我们需要HR的从业人员有更好的专业知识，有更强的专业技能。对其能力要求、角色定位也分为四个层次：第三层，能够理解并落实业务战略，是可靠的合作伙伴；
最高层，能够了解并达成利益相关者的期望，成为不可或缺的商业伙伴。
在第一层分析中，指的是我们作为HR的工作人员，是不是个人的能力很强，个人能够起到很好的贡献作用。接下来第二层，我们是不是优秀的合作者，能够和其他的HR成员一起共事。最高层，我们是不是能够给我们的顾客，以及其他的相关利益者带来好处，能不能发挥我们的最大能动性，为他们服务。3）要擅长去管理，并且去接受一些自己没办法控制的问题，同时，还要能与别人进行很好的沟通和连接；4）要去体谅别人，如果别人获得成功，我们也要为他们由衷地感到开心；这六点都做好，才能非常有效地建立健康、有益的关系。（本文完）“培训宝很好用！
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