《成果管理》第十一讲：成果的三个维度
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产品、市场和分销渠道，每一个都只是成果产出的一个维度，即一个成果区域。它们每一个都对应一定的收入贡献，同时也对应一定的成本负担份额；每一个都投入了一定的资源；每一个都有自己的前景，每一个都需要确立领先优势（彼得.德鲁克《为成果而管理》第二章 成果区域）
解读：
分析这三个成果是一件很棒的事情。任何企业都希望自己的经营是有效的，那我们就必须要知道有限的资源应该何去何从，在哪里可以产生倍数的效果，也就是按二八定律来看，将80%的资源可以投入到20%的关键成果领域中。
这个领域有三个维度的成果，产品是在企业的内部，市场和分销渠道则在组织的外部。因此，市场和分销渠道甚至比产品更重要。想想看，如果产品没有进行入市场，也没有顾客为了某种需求而有购买的要求，更没有分销渠道将这个产品摆在顾客面前，这个产品是存在的吗？即使存在，它有什么意义呢？
当然，我们不是说产品不重要，这些说不是负责的，但我们确实是投入了太多的时间和精力在产品上，以致于常常会忘记成果在组织的外部。“管理层可以下令修改某个产品，却不能下令修改市场或修改分销渠道。”
另外一点可能会被我们忽视的一个情况是，分销渠道也是一类顾客，分销渠道一方面要适应产品，另一方面还要适应市场，顾客和最终用户。但是，产品反过来又必须符合其分销渠道的需要，因为这是产品特有的重要顾客。如果产品或市场的渠道错了，那么一定会遭遇失败。因为产品就失去了走入它所属于的市场的机会，就不会有人买，自然就也没有了成果。不过，如何产品错了，或者说是产品策略错了，那么做为顾客的分销渠道就不会购买。
这里最典型的应该就是福特汽车了，福特先生可以称之为是20世纪初的乔布斯，他率先建立了当地独立的经销商组成的销售网络，使得几乎在北美的任何城市都能够买到T型车。这种特许经营方式不但向公众宣传了T型车，而且还建立了当时的汽车俱乐部，这都是开行业先河的事情。
但真正把分销渠道看作是顾客的是丰田，被称为日本销售之神的神谷正太郎在1945年日本战败之后每天不停的四处奔波，将各地的配给公司全都变成了丰田的专卖店，这些专卖店之所愿意与神谷合作，一个重要的原因是在整个战争期间，他辗转各地，与经销商进行推心置腹的深入交流，给对方留下了非常好的印象。雷克萨斯更是如此，他们在每一年只挑选了121家经销商，到了2012年，全美不过有231家经销商，这种方式使得丰田公司能对经销商提供合适的支持并保障双方获得更高的利润。在汽车保养期间，他们会支持汽车经销商借给客户一辆雷克萨斯，而不是别的车型。他们还在每个经销店配备了咖啡吧，精品店和媒体中心，以坚持公司的经营宗旨：“对待每一位顾客，就像对待家中的来客一样”。
所以产品当然是成果领域，但不是唯一，不要忘记成果永远都在组织的外部，只有如何，我们才能理解为什么在三个成果维度中，外部占了两个，而内部只有一个。
思考：
我们的产品是什么？
我们的市场在哪里？
什么是我们的分销渠道？