【组织诊断】麦肯锡7S模型解读（完整篇）
（ID:HR-empowerment）
作者：Tiger
麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程 中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
7S在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。关注公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？它如何有效地服务其客户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？
价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识，并用以作为行动原则。更关注员工是如何看待组织的独特之处，关注管理者更关注哪些工作维度，以及员工为什么做事，如何做事。
技能层面，主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力，比如系统资源等。
系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。
人员层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，让合适的人履行合适的责任。
风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的？员工是自主的还是被动的？
结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。
麦肯锡7S模型主要采取5分法的方式进行组织调研评估，示例如下：
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一、战略 1、您认为公司目前的发展战略是否明确？（ ） A.非常明确 B.比较明确 C.一般 D.比较不明确 E.不明确 2、您认为公司目前的企业定位是否明确？（ ） A.非常明确 B.比较明确 C.一般 D.比较不明确 E.不明确 ...... |
麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下：
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维度要素 |
内 容 |
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战略 |
战略执行 |
1、我清楚地知道公司的战略方向 |
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2、公司制定了详细的战略实施计划 |
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3、我和同级同事都了解各自在实施公司战略过程中的角色和责任 |
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4、与我工作相关部门的工作目标支持我的战略任务实现 |
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5、上司和我定期评估/跟踪战略实施的进展 |
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6、公司战略使我们的工作重点更加明确 |
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7、我认同公司的战略方向 |
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8、为了实现公司战略，我和同级同事在工作中投入全部力量 |
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战略制定 |
1、您认为公司目前的发展战略是否明确？ |
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2、未来3-5年我们的业务能快速增长 |
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3、有否根据战略拟订资金使用计划、销售计划、用人计划等？ |
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4、您是否知道本企业的定位？ |
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5、本企业对所处环境的机会的认识是否清晰？ |
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6、本企业的对自身的优势的认识是否清晰？ |
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7、公司决策层检讨企业经营战略的频度如何？ |
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8、您认为公司目前的企业定位是否明确？ |
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9、公司战略将使我们的商业模式高度获利，取得满意的投资回报率 |
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10、企业的核心能力有无竞争力？ |
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11、公司战略将提升我们的竞争优势 |
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12、公司战略将提升我们产品（在功能、价格或品质等方面）的竞争力。 |
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13、公司战略将使我们的服务（在服务或一站式解决方案等方面）做得更好。 |
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14、公司战略将使我们的品牌形象及知名度胜过主要竞争对手。 |
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战略指标 |
1、环境对本企业的三个主要威胁是什么？ |
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2、公司明确了实现新战略所需的人才的质量标准和数量。 |
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战略认同 |
1、公司清楚了解执行新战略所需要的核心价值观和行为准则。 |
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2、您认为目前公司的发展战略是否需要做出调整? |
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3、公司有清晰的核心价值观和行为准则。 |
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4、我认同公司的核心价值观和行为准则。 |
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5、公司高管的言行与公司的核心价值观和行为准则一致 |
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6、履行工作职责时，员工遵循公司的核心价值观和行为准则 |
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人员 |
高管胜任评价 |
1、我们高管具备有效执行工作职责的能力 |
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2、高管做到正直诚实 |
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3、高管与员工坦诚沟通 |
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4、高管投入的时间和资源发展组织和人才 |
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5、高管能够做出正确的决策 |
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6、高管善于学习，并从错误中吸取教训。 |
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一线和中层胜任评价 |
1、我们的一线和中层管理者具备有效执行工作职责的能力。 |
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2、一线和中层管理者做到正直诚实。 |
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3、一线和中层管理者与员工坦诚沟通。 |
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4、一线和中层管理者善于学习，并从错误中吸取教训。 |
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5、一线和中层管理者能够做出正确的决策。 |
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6、我们的非管理岗位员工具备有效执行工作职责的能力。 |
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7、一线和中层管理者投入的时间和资源发展组织和人才。 |
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培训能力与招聘能力 |
1、公司能吸引和招聘合适的人才。 |
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2、公司知道什么能够吸引人才，并且能向人才说明公司的优点。 |
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3、公司有清晰的人才能力标准。 |
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4、公司有合适的人才招聘渠道。 5、公司有基于人才能力标准的招聘流程。 |
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6、参与招聘的人受过正式的招聘技能培训。 |
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7、公司使用专业的招聘工具。 |
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人才培养 |
1、公司提供给员工充分的培训使他们把工作做得更好 |
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2、上司为下属制定发展计划 |
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员工满意度 |
1、公司能够留住优秀人才 |
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2、员工在公司受到尊重和关心。 |
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3、员工在公司有个人成长空间。 |
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4、相对于其它公司同类岗位的薪金而言，员工的薪金是合理的。 |
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员工素质 |
1、公司以公平的方式快速处理绩效差的员 |
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绩效考核管理 |
1、公司实施正式的绩效目标设定、回顾和评估流程。 |
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2、上司和下属一同讨论，就绩效目标达成一致。 |
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3、上司为下属制定的绩效目标具有挑战性。 |
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4、上司为下属制定的绩效目标是有可能达成的。 |
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5、上司和下属定期进行绩效回顾。 |
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6、当绩效不理想时，上司会进行辅导，采取改善行动。 |
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7、根据绩效目标实际达成情况来评估绩效。 |
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8、我看到绩效结果与晋升和奖励有明确的关联。 |
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9、绩效好的员工收入明显高于绩效差的同岗位员工。 |
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组织结构 |
1、公司清楚了解执行新战略所需要的组织架构、运作流程和信息系统。 |
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2、组织架构设计符合战略执行要求。 |
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3、对于公司战略成功至关重要的部门均已建立。 |
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4、落实战略所必需的关键岗位均已设立。 |
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5、合适的人放在合适的岗位上。 |
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6、合适的人放在合适的岗位上。 |
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共享价值观 |
团队意识 |
1、公司各个部门之间能有效沟通协作。 |
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2、公司鼓励部门合作及员工合作，交换意见、共享资源。 |
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3、公司设定的绩效指标鼓励部门及员工之间的相互协同和支持。 |
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4、我/我的部门/小组能得到他人/其他部门/小组的支持。 |
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5、我/我的部门/小组能支持他人/其他部门/小组。 |
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授权赋能 |
1、上司能做出适当的授权，确保快速回应客户。 |
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2、员工被赋予必要的决策权力。 |
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理想承诺 |
1、几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？ |
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2、最令您难忘的一件事是什么？ |
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3、您最受感动的一件事是什么？ |
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4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁？ |
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5、他们最宝贵的精神是什么？ |
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6、他们对您最大的启发是什么？ |
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7、您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？ |
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8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？ |
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系统制度 |
体系构建 |
1、您认为单位管理制度健全吗？ |
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内部控制 |
1、您认为单位的管理制度是否能得到严格执行？ |
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2、在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象 |
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单位安排工作是否有序？ |
单位安排工作是否有序？ |
3、单位安排工作是否有序？ |
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4、部门间是否存在推倭或扯皮现象 |
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5、您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？ |
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6、您认为公司对待员工是否公平 |
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责任明晰 |
在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定如何？ |
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制度有序 |
公司内部处理日常事务是否有序？ |
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授权赋能 |
在与您相关的工作中，是否能充分行使建议权 |
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缺乏沟通 |
高层领导难以形成统一意见 |
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信息反馈 |
您能及时了解到公司和本部门相关的经营信息吗 |
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技能 |
职业培训 |
1、您在从事本岗位前是否接受过相关专业技能的培养 |
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2、受过本岗位的理论性知识教育 |
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业务精通 |
1、您认为现阶段自己的技能和知识是否满足本岗位的需求 |
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2、是否能准确而有效地进行书面及口头表达 |
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开放学习 |
1、能主动有效地学习新知识或新技能。 |
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责任担当 |
1、能积极主动地完成各项任务。 |
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风格 |
团队协作 |
1、我认为我能为团队做出的贡献是： A、我能很快地发现并把握住新的机遇。 B、我能与各种类型的人一起合作共事。 C、我生来就爱出主意。 D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出来。 E、我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 F、如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。 G、我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 H、在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。 |
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1、在团队中，我可能的弱点是： A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。 B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表示得过于宽容。 C、只有集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 D、我的客观看法，使我很难与同事打成一片。 E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到很难特别强硬以至专断。 F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 G、我易于陷入突发的想象中，而忘了正在进行的事情。 H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。 |
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大局观念 |
1、当我与其他人共同进行一项工作时： 我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。 D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。 E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。 G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得井井有条。 |
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整体意识 |
1、我在工作团队中的特征是： A、我有兴趣更多地了解我的同事。 B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。 C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。 D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。 E、我不在意使自己太突出或出人意料。 F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。 G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。 H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。 |
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专业精神 |
1、在工作中我得到满足，因为： 我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。 B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。 C、我感到，我在促进良好的工作关系。 D、我能对决策有强烈的影响。 E、我能适应那些有新意的人。 F、我能使人们在某些必要的行动上达成一致意见。 G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中的气质。 H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。 |
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敬业奉献 |
1、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟： 在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。 B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。 C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。 D、我天生的紧迫感，讲有助于我们不会落在计划后面。 E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。 F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。 G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。 H、我愿意展开广泛的讨论，意在激发新思想，推动工作 |
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持续改进 |
1、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题： 我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。 B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。 C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。 D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。 E、如果目标不明确，让我起步是很困难的。 F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。 G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助他人。 H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。 |
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结构 |
快速响应 |
1、向上级请示工作时，上级是否经常对您说，他需要向他的上级请示后才能给予回复？ |
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授权赋能 |
1、您是否需要在本部门人员调配、考核晋升、年终奖金分配方面拥有更大的权力 |
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2、在与您相关的工作中，您是否具备充分的决策权限？ |
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组织执行力 |
1、您认为公司的管理制度能否得到严格的执行？ |
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整体意识 |
1、您认为公司其他部门在与您的工作信息交流上表现如何 |
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2、在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？ |
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团队协作 |
当您的工作需要公司内部相关部门协助的时候，他们配合的情况如何？ |
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职责明确 |
在需要公司内部多个部门合作的事物中，您认为各部门间的责任界定是否明确？ |
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目前是否经常出现多个领导向您分配任务的情况？ |
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混乱无序 |
您是否因为领导的指示频繁变更而无所适从？ |
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您认为公司现在的组织结构是否臃肿？ |
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各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度，通过全员的评价，做内部的交叉对比分析，就可以看出本企业在哪个模块具有优势，在哪个模块具备劣势？当诊断出问题之后，即可针对性的提出解决措施，这种诊断的价值，就真正落到了实处。
Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。
诊断是OD的起点，是为了发现企业目前发展存在的问题，本期蜜蜂学堂提供5份组织诊断的资料。
涵盖组织诊断的模型和使用方法。帮助大家更好地进行组织诊断评估，找出组织问题根源，提出解决方法，最终提高组织整体效益。
组织诊断工具合集
1、《OD六个盒子诊断工具》 54页
2、《6大组织战略分析工具》38页
3、《组织诊断模型PARTI》20页
4、《组织诊断模型PARTII》17页
5、《组织诊断与岗位职责澄清》45页
~详情了解~
01
OD六个盒子
韦斯伯的六个盒子诊断模型，是比较常见的一种组织诊断工具。作者提及六个盒子分别是：目的、结构、奖励、帮助机制、关系和领导。
蜜蜂学堂书蜜提炼了六个盒子的精华内容。并结合了波音公司的案例及OD六个盒子在中国实践（阿里巴巴）的案例进行了解析。
除此之外，还有一套专门针对创业公司设计的六个盒子模型。以及基于六个盒子设计的组织诊断问卷调查。可以说是每个OD从业者人手一个的经典必备工具！
02
6大组织战略分析工具
组织诊断如何从组织战略角度去思考呢？这边笔记教你组织战略的六大分享工具：SWOT分析、PEST分析、价值链分析、根本原因分析、竞争对手分析、五力分析。
03
组织诊断模型PARTI
本份笔记分享了7个组织诊断模型：
1、力场分析法
2、Leavitt模型
3、Likert模型
4、组织分析一致性模型
5、六个盒子模型
6、麦肯锡7S模型
7、星型模型
04
组织诊断模型partII
本份笔记分享了6个组织诊断模型：
8、蒂奇的TPC框架
9、高绩效程序化模型
10、个体和群体行为的错误
11、BurkeLitwin组织绩效与变革模型
12、组织发展过程模型
13、组织智商（OI）模型
05
组织诊断与岗位职责澄清
组织诊断的关键因素、组织诊断的过程、过程中遇到的问题、组织诊断的方法、组织效率的影响因素、本份书蜜笔记都会一一给大家解析。
看了这么多，
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可畅听【直播间】2276小时人力资源 OD OKR课程
可下载【微盘】230份原创ppt笔记
可下载【微盘】85%课件讲义
可下载【微盘】7284份前沿行研报告
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初阶：适合HR小白，快速上手
中阶：适合3-5年HR主管，落地实践
高阶：适合5年以上HR高层，推动变革
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