《管理：责任篇》第四十八讲：合资的三条大道

一、共同拥有的新事业

合资经营是我们再熟悉不过的字眼了，改革开放之初，我们正是凭借“合资”这条路径，走出一条有自己特色的发展之路。在德鲁克看来，

合资经营的方式有好几种，各有不同的目标及特性。第一种合资经营方式，是集合两家不同且各自独立的企业力量，成立一家共同拥有的新事业。每一家母公司贡献所长，其总和自然（也应该）不同于原先构成分子的加总。

2015年6月，阿里巴巴集团和SMG集团宣布将共同重组第一财经即是此例，双方利用各自在传媒和大数据领域的资源优势，共同把SMG旗下的第一财经传媒有限公司，打造为新型数字化财经媒体与信息服务集团。而马云此次12亿元的入股，谋划的不只是一个财经媒体的发声渠道，更多的关注点则是集中在了“数据服务”这四个字上。

二、变成一个可行的事业

第二种合资经营方式，企图结合数个靠自己无法生存的不合适事业，变成一个可行的事业。也就是企图运用量子跃进，使规模不当、不可行的事业转变为规模适切、可行的事业。尽管表面上贡献比例有所不同，但是各合资人对合资事业的实质贡献是相同的，而其总和和应较各成员贡献的加总还大。我们亦可称之为“透过合资而成的集合体”。

这样的例子在当下的中国可谓多矣，仅以2015年为例，2月，滴滴与快的两家高调宣布在一起，合并后的双方并没有改名叫“快滴滴”，双方采用了平行发展的形式，保持业务独立性，互不干扰，合并后双方成为国内最大的叫车平台。3月，虾米音乐和天天动听组建成阿里音乐。两款产品将继续走差异化路线并实施商业化的运营模式。4月，58同城战略入股赶集网，双方将共同成立58赶集有限公司。根据双方协议，合并后，两家公司将保持品牌独立性，网站及团队均继续保持独立发展与运营。5月，艺龙和携程这对撕扯了10余年的冤家意外“牵手”：当天下午，携程宣布联手铂涛集团等收购原艺龙外方控股股东Expedia(全球最大的在线旅游公司)所持有的62.4%的全部股权……这些合资经营均可以视为“透过合资而成的集合体”。

三、双重国籍

最后还有一种合资经营模式，其建立是为了取得所谓的“双重国籍”。这种合资经营的设立，主要是调和政治或文化的障碍。

最著名的例子是，第二次世界大战后，日本公司与西方合伙人设立的许多合资公司，这些公司，特别被日本人认为是调和西方合伙人拥有的技术及生产知识，与日本合伙公司对本国市场、语言及文化的知识。日本人辩称，在生疏的外国文化环境里，西方人是无法管理的。但也有不少西方公司，成功地经营了一些自己拥有全部股权的日本分支机构，如胜家（Singer）、IBM、可口可乐（Coca-Cola，以及少数几家瑞士制药公司，驳斥了上述论点。

大多数西方公司无疑宁愿创立或收购自己拥有全部股权的日本分支机构，他们愿意进行合资经营，是因为政治而非经济理由。在中国也是如此，改革开放至今，为引进国外的技术和资金，同样成立了大量的合资企业，其中一条红线就是政治因素，国外资本的占比不得超过公司股权的49%，不一而论。

不论合资经营的理由为何，应该遵循的原则大致相同。在进行合资经营之前，公司便应先了解这些原则。否则，不管经营得多么成功，将来仍有后患。事实上，除非所有合伙人——及那家合伙公司—均充分了解基本原则，否则合资经营越成功，困扰也愈多。

合资经营一旦失败，当然会给双方带来麻烦。届时，双方显然都该知道如何处理。双方的利害关系是一致的，也都想摆平问题。如果合资经营无法挽救，一定设法全身而退，将损失降至最低。但如果合资经营成功了，反而会有层出不穷的问题。因为到那时候，双方的利害关系显然不一致，而且通常是水火不容。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。

彼得.德鲁克系列读书笔记

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主讲：彭信之

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